Mitarbeiter langfristig zu binden, entwickelt sich immer mehr zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Talente trotz der angespannten Lage auf dem Arbeitsmarkt zu halten, hat erhebliche Auswirkungen.
Source: Talent Management: 10 Tipps, wie sie Top-Talente halten
Insbesondere IT-Abteilungen haben ihre Bemühungen im Bereich Talent Management verstärkt, um die Abwanderung besonders wertvoller Kolleginnen und Kollegen zu verhindern.
“Es gibt einen Talentmangel, der sich noch verschärfen wird”, sagt Nancy Parsons, Präsidentin und CEO von CDR Companies, einem Unternehmen, das sich auf Führungsentwicklung und Talentmanagement spezialisiert hat. Laut etlichen Studien wird die Rekrutierung von Talenten im technischen Bereich immer schwieriger, was den Wettbewerb laut Parsons immer härter werden lässt.
- Annina Neumann, Vice President Data Technology
“Ich leite bei ProSiebenSat.1 den Bereich Data Technology. Mit macht der Job unglaublich viel Spaß, weil es eine faszinierende Mischung aus verschiedenen Disziplinen ist. Zum einen muss ich das Geschäft verstehen, zum anderen aber auch die Technologie. Und als dritte Komponente habe ich noch die Mathematik dabei, weil es bei datengetriebenen Projekten viel um KI geht. Ich muss also einerseits programmieren können, aber andererseits auch verstehen, wie so ein Algorithmus funktioniert und wie ich ihn einsetzen kann, so dass auch das Business etwas damit anfangen kann. Warum ich bei ProSiebenSat.1 bin? Mich hat die Vielfalt und Dynamik im Medienbereich gereizt. Digital, TV, Video-on-Demand – es gibt hier so viele Plattformen, das ist eine spannende Welt. Was mir ebenfalls gefällt: Es ist wenig hierarchisch bei uns, hier herrscht eher Startup-Feeling und die Kollegen arbeiten gern zusammen. Das ist eine ganz besondere Atmosphäre, die es sicherlich nicht in jedem Unternehmen gibt.” - Patrick Keller, Vice President Central Technology Initiatives:
“Ich arbeite beim internen Dienstleister für unsere digitalen Beteiligungen. Wir haben 14 Mitarbeiter im Team. In den kommenden Monaten sollen noch ein paar Auszubildende dazukommen. Gerade das Zusammenwachsen der IT im TV- und Digital-Bereich macht unsere Arbeit so spannend. Die Azubis durchlaufen bei uns alle Stationen: von der IT-Sicherheit über die Softwareentwicklung bis zur Haustechnik. Das wird bei uns alles inhouse gemacht. Ob wir intern einen Kulturwandel mitgemacht haben durch die Employer-Branding-Kampagne? Wir als Techniker haben gelernt, nach außen zu tragen, was wir tun. Durch den Blog auf unserer Website wird unsere Arbeit für alle sichtbar. Klar muss ich bei meinen Mitarbeitern manchmal auch Überzeugungsarbeit leisten, beispielsweise, wenn ich unsere Techniker auf Konferenzen schicke. Am Ende sind sie dann aber immer stolz, das Unternehmen zu repräsentieren und zeigen zu können, welche coolen Sachen wir hier machen.” - Sebastian Spanner, Junior Systemingenieur
“Ich habe Medieninformatik in Regensburg studiert. Nach dem Studium hatte ich auch Angebote von anderen Unternehmen, aber mich hat hier das Arbeitsklima überzeugt. Die Kollegen waren nett und ich habe mich sofort wohl gefühlt. Bei meiner Arbeit kommen neue Technologien zum Einsatz, wir probieren viel aus und es ist sehr abwechslungsreich: von Softwarekomponenten bis runter zu Betriebssystemen – es ist immer etwas zu tun, jeden Tag muss man sich in Neues einarbeiten. Diese Herausforderung und Abwechslung macht mir Spaß. Klar, die harten Faktoren wie das Gehalt hätten anderswo auch gestimmt, aber die weichen Faktoren haben für mich den Ausschlag gegeben. Am Ende ist für mich das Wichtigste, dass ich jeden Tag gerne ins Büro gehe.” - Daniela Schlosser, Manager IT Strategy and Innovation:
Sie arbeitet im Team von CIO Johannes Wechsler nicht nur an klassischen IT-Projekten mit, sondern treibt Employer-Branding aus dem Fachbereich heraus. Sie sorgt dafür, dass sich die Entwickler in den Claims der Kampagne wiederfinden: “Das CREATE war uns ganz wichtig, denn einen Entwickler interessiert vor allem, an was er arbeitet, was das Produkt ist, was er damit bewirkt. Und wenn am Ende einer Entwicklung dann zum Beispiel eine unserer Sender-Apps steht, ist das natürlich besonders toll.”
Um bestmöglich aufgestellt zu sein, müssen CIOs sowohl die Bindung ihrer Mitarbeiter stärken als auch offensiv neue Fachkräfte rekrutieren. “Man kann die Abwerbung nicht immer verhindern, aber man kann die Abwanderung von Mitarbeitern verlangsamen”, betont Grayson Williams, Vice President of Enterprise Applications beim Softwareanbieter Red Hat.
Für ihn und seine Kollegen bedeutet das, die richtige Unternehmenskultur mit wettbewerbsfähigen Gehältern und flexiblen Arbeitsmöglichkeiten zu schaffen – alles entscheidende Elemente, in einer Zeit, in der Tech-Fachkräfte nicht mehr umziehen müssen, um ihren nächsten Job zu bekommen. “Wir konzentrieren uns darauf, sicherzustellen, dass man sich bei uns wohlfühlt”, so Williams.
In der Praxis haben sich die folgenden 10 Tipps und Vorgehensweisen bewährt:
Laut Dan Pickett, dem ehemaligen CEO des IT-Anbieters Nfrastructure, beginnt die Mitarbeiterbindung bereits im Bewerbungsprozess, dem Screening der Bewerber bis hin zur Auswahl für das Vorstellungsgespräch. Unternehmen sollten zunächst identifizieren, welche Aspekte der Firmenkultur und -strategie sie betonen möchten, um diese anschließend mit den Bewerbern abzugleichen. Pickett hatte mit diesem Ansatz bei Nfrastructure großen Erfolg. Das Unternehmen erzielte eine Personalbindungsquote von über 97 Prozent, was in der IT-Branche nahezu einzigartig ist.
- Tipps zur Fachkräfte- und Talentsuche
Ungeachtet der Auswirkungen der COVID-19-Pandemie sind Fachkräfte und Talente weiter stark gesucht, insbesondere in der IT-Branche. BEST RECUITERS gibt Tipps, wie Unternehmen ihr Recruitment sowie ihre Talentsuche zusätzlich pushen können. - Tagesaktuelle Informationenn
Recruiting-Prozesse sind nicht zuletzt aufgrund von Corona digitaler geworden. Informieren Sie Kandidaten über die Veränderungen in Ihrem Unternehmen, beispielsweise welche Software im virtuellen Erstrunden-Interview zum Einsatz kommt oder wie (teil-)digitales Onboarding bei Ihnen gelebt wird. Denken Sie auch an entsprechende Tipps, damit Bewerber sich optimal vorbereiten können. - Vertrauen schaffen
Jobsuchende erhoffen sich heute eines mehr denn je: Sicherheit. Holen Sie sie ab, indem Sie zeigen, wie Sie Ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen, zum Beispiel durch Vertrauensarbeitszeit oder auch Lohntransparenz in Stellenanzeigen. - Erfahrungen aus erster Hand
Laden Sie Mitarbeiter ein, auf der Karriere-Website und in anderen Recruiting-Kanälen zu erzählen, wie sie die letzte Zeit mit Ihnen als Arbeitgeber erlebt haben. - Von IT-Profi zu IT-Profi
Viele IT-Spezialisten wünschen sich schon vor einem Bewerbungsprozess den Kontakt zum Fachbereich. Im Rahmen digitaler Events gelingt dieser Austausch mit potenziellen Kollegen unkompliziert und ohne großen zeitlichen Aufwand für Ihre IT-Abteilung. - Wie du mir, so ich dir
Hinterfragen sie kritisch, welche Anforderungen Sie an Bewerber richten – speziell was die Soft Skills anbelangt – und ob Ihre Candidate Journey diese auch widerspiegelt. Wenn Sie also flexible Mitarbeiter suchen: Bieten Sie selbst eben diese Flexibilität im Recruiting-Prozess, zum Beispiel indem Sie mehrere Bewerbungskanäle zur Wahl stellen?
Wie wählt man Bewerber aus, die mit größerer Wahrscheinlichkeit bleiben? Laut Pickett gibt es Schlüsselindikatoren, die direkt im Lebenslauf stehen. Im ersten Schritt sei nach Bewerbern zu suchen, die lange in ihren früheren Positionen gearbeitet haben.
Wichtig ist aber nicht nur, was im Lebenslauf steht. Hat die Bewerberin oder der Bewerber etwa über viele Jahre hinweg in einem Unternehmen gearbeitet und dabei Höhen und Tiefen durchlebt? Wenn ja, spricht das für Loyalität, Beharrlichkeit und Engagement. Außerdem sollte man nach Bewerbern Ausschau halten, die sich für Mannschaftssportarten begeistern lassen oder sich außerhalb des Jobs ehrenamtlich betätigen. Solche Punkte können Anzeichen dafür sein, dass die Person ein guter Teamplayer ist.
Job-Hopper sind im Gegensatz dazu eher eine Art Glücksspiel, meint Pickett. Auch wenn sie vielleicht nur nach dem richtigen Ort suchen, kann es für ein Unternehmen sehr schwierig sein einen Bewerber zu halten, der in zwölf Jahren gleich zehn Jobs hatte.
Mitarbeiter bleiben in der Regel länger in solchen Unternehmen, deren Werte, Vision und Mission sie teilen. “Wir konzentrieren uns mehr auf die Identifizierung von Bewerbern, die zu unserer Unternehmensgeschichte passen, als auf die verbrachte Zeit bei vorherigen Unternehmen”, erklärt Loralie Thostenson, Senior Vice President und Technology Talent Officer bei Liberty Mutual Insurance. Sie weiß, dass Top-Talente, die das Gefühl haben, die Werte ihres Arbeitgebers zu teilen, mit einer höheren Wahrscheinlichkeit länger im Unternehmen bleiben.
Eine Beförderung aus den eigenen Reihen bietet nicht nur einen Weg zu mehr Gehalt und Verantwortung, sondern zeigt den Mitarbeitern auch, dass sie geschätzt werden und ein wichtiger Teil des Unternehmenserfolgs sind. Aus diesem Grund sind Original Postersonalfuehrung,97755" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Personalentwicklung und Weiterbildung von entscheidender Bedeutung.
Zunächst sollten Unternehmen berufliche Entwicklungsmöglichkeiten anbieten, die auf den Einzelnen zugeschnitten sind. Am Anfang sollten sie mit einem Assessment sowie einem Coaching-Feedback das Verständnis jedes Einzelnen für die eigenen Stärken, Risikofaktoren und die Motivation schärfen. Die weitere Entwicklung wird idealerweise so gestaltet, dass sie den Bedürfnissen, Profilen und Zielen jedes Einzelnen entspricht.
“Lernen sollte ein Schwerpunkt jedes starken Unternehmens sein”, erklärt Kevin Griffin, IT-Berater bei Falco Enterprises und ehemaliger CIO von GE Capital. Seiner Meinung nach wird das Engagement für Weiterbildung von den Mitarbeitern als Investition in ihren Wert und als starker Anreiz zum Verbleib im Unternehmen gesehen: “Der Bedarf an neuen Fähigkeiten und sich weiterentwickelnden Rollen wächst rasant”, so der Manager. “Jemanden auf einen Karriereweg zu schicken, der keine Entwicklungsmöglichkeiten bietet, ist somit nicht nur ein karrierebegrenzender Schritt für den Mitarbeiter, sondern auch ein geschäftsbegrenzender Schritt für das Unternehmen.”
Red-Hat-Manager Williams hatte vor kurzem zwei Mitarbeiter, die fast 2.000 Meilen vom Hauptsitz weggezogen sind, aber ihre Jobs trotzdem behalten haben. “Mann kann Mitarbeiter auch halten, indem man ihnen die Möglichkeit gibt, remote zu arbeiten”, erklärt er.
Nach Ansicht von Experten sollten Arbeitgeber diesen Aspekt besonders beachten, wenn sie ihre Mitarbeiter langfristig halten wollen. “Die Pandemie hat gezeigt, dass langfristige Remote-Arbeit möglich ist”, betont John Dooney, HR-Berater bei der Society for Human Resource Management (SHRM). Eine größere Flexibilität hinsichtlich Arbeitszeiten und Arbeitsort trage auch dazu bei, die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. Das führe wiederum zur Bindung an das Unternehmen und steigere die Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität des Arbeitgebers beim Anwerben von Spitzenkräften.
Laut Williams führt die wachsende Zeit im Home-Office auch dazu, dass alle Arbeitgeber miteinander um Fachkräfte konkurrieren, auch die Tech-Giganten. Deshalb orientieren sich die Gehälter tendenziell an den Meistbietenden.
Aus diesem Grund sollten IT-Führungskräfte ihre Gehaltsstrukturen überarbeiten und attraktiver gestalten. HR-Experten zufolge erwarten treue Mitarbeiter außerdem, dass sie für ihre Loyalität zum Unternehmen belohnt werden, beispielsweise mit Bonuszahlungen.
Das Gehalt ist jedoch nur ein Teil der Gleichung. Auch die sonstigen Vergütungen, Sozialleistungen, das Arbeitsumfeld und andere Belohnungen spielen eine wichtige Rolle. Wenn beispielsweise im Silicon Valley ein hochtalentierter Angestellter nicht zufrieden ist, kann er oder sie einfach auf die andere Straßenseite gehen, um eine neue und bessere Stelle zu bekommen. Dies gilt insbesondere in der virtuellen Welt nach der COVID 19-Pandemie, in der geografische Beschränkungen an Bedeutung verloren haben.
Die Erwartungen der Bewerber verändern sich ständig, beobachtet HR-Managerin Thostenson. So suchten viele Arbeitnehmer nach Unternehmen, die ihnen ein Maß an Flexibilität bieten, das ihren Bedürfnissen und Vorlieben entspricht. Dies gilt unabhängig davon, ob es sich um einen Bewerber oder einen aktiven Mitarbeiter handelt.
CIOs tun gut daran, engen Kontakt zu ihren Mitarbeitern zu pflegen, um sie über das Unternehmen auf dem Laufenden zu halten und um ihr Feedback einzuholen. “CIOs stellen möglicherweise fest, dass die Art und Weise, wie ihre Manager während der Pandemie mit den Mitarbeitern umgegangen sind, einen Einfluss darauf hat, wie diese das Unternehmen, ihre Rolle und ihre Arbeitszufriedenheit sehen”, erklärt HR-Berater Dooney. Sollte es bereits früher Probleme mit dem Management gegeben haben oder ein Mitarbeiter das Gefühl haben, dass der Arbeitgeber während der Pandemie schlecht mit den Angestellten umgegangen ist, ist es wahrscheinlicher, dass er das Unternehmen verlässt.
Um das zu vermeiden, sollten Arbeitgeber laut Dooney etwa regelmäßige Gespräche einführen, um die Sorgen der Mitarbeiter zu verstehen und Bedenken auszuräumen. Ein weiterer Ansatz sind strukturierte Mitarbeiterbefragungen, die beispielsweise dabei helfen, Einstellungen der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit und zur Strategie des Unternehmens zu ermitteln.
Unternehmen verfügen über einen großen Schatz an Mitarbeiterdaten, die sie nutzen können, um herauszufinden, wer womöglich kündigen will und warum. Darauf basierend können sie Maßnahmen ergreifen und gegensteuern, erklärt Dave Weisbeck, CSO bei Visier, einem Unternehmen, das Personalanalyse-Software anbietet.
Weisbeck ist bei seinen Recherchen über eine Glassdoor-Umfrage gestolpert, in der der Januar als der Monat genannt wird, in dem die meisten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Interessanterweise zeigen Weisbecks eigene Daten von knapp einer Million Mitarbeitern, dass dies nicht unbedingt stimmt. Er entdeckte, dass die meisten Kündigungen im dritten Quartal eingehen.
Doch warum ist das so? Laut Weisbeck hat sein Team aus den Daten abgeleitet, dass der Zeitpunkt dieser Kündigungen nicht unbedingt durch den Kalender bestimmt wird, sondern durch interne Prozesse und Strukturen wie Bonuszahlungen. Die Mitarbeiter machten ihre Kündigung demnach häufiger von den Bonuszahlungen als vom Jahreswechsel abhängig. Das erklärt laut Weisbeck auch den “Exodus” im Januar.” Das Gehalt und die Prämien – oder deren Fehlen – seien jedoch nicht der Grund für die Abwanderung; oft hätten die Mitarbeiter schon Monate vorher beschlossen zu gehen und blieben nur noch bis zum Erhalt des Geldes.
Eine genauere Betrachtung der Daten kann dazu beitragen, solche Muster aufzudecken, die möglicherweise konventionellen Weisheiten widersprechen. Außerdem kann künstliche Intelligenz dabei helfen, Probleme zu erkennen und anzugehen, bevor sie zu Fluktuation und Abwanderung führen.
Natürlich sind Abgänge manchmal unvermeidlich. Deshalb müssen Unternehmen auch darauf vorbereitet sein, Spitzenkräfte zu verlieren. Auch wenn es immer problematisch ist, gute Mitarbeiter zu verlieren, und das womöglich in einer schwierigen Marktsituation: Es kann besser sein, jemanden ziehen zu lassen, als das Arbeitsklima möglicherweise negativ zu beeinflussen.
An diesem Punkt kann eine Nachfolgeplanung der Schlüssel zum Erfolg sein. Das gilt insbesondere für hochrangige oder schwer zu besetzende Stellen. Ohne einen solchen “Backup-Plan” kann es für Unternehmen schnell schwierig werden, wettbewerbsfähig zu bleiben.
Mit Material von IDG News Service