Die Schwierigkeiten beim Delegieren finden sich oft im Kopf des CIOs selbst. Viele IT-Führungskräfte wenden daher mentale Tricks an, um zu einer Einstellung zu gelangen, die ihnen das Delegieren leichter macht.
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Nicht wenigen Führungskräften fällt das Delegieren schwer. Eine Stimme in ihrem Kopf sagt: “Ich werde es selbst tun. Es wird schneller gehen. Es wird richtig sein.” Diese Stimme hat ihnen geholfen, in ihre jetzige Rolle zu kommen. Aber sie kann ihnen letztendlich zum Verhängnis werden. Laut David Giannetto, CEO von WorkWave, ist diese Stimme in den Köpfen von Führungskräften oft unüberhörbar – weil man weiß, dass man alle Details im Kopf hat, sieht, was als Nächstes passieren muss, und es selbst erledigt. “Aber wenn ihre Rolle größer wird, kommen Sie an einen Punkt, an dem das nicht mehr möglich ist”, sagt er. “Sie werden überfordert sein, und sie müssen Menschen um sich haben, denen sie vertrauen können und die Ihr Vertrauen verdient haben.”
Der Kern der Herausforderung: Wenn sie nicht delegieren, werden sie diese Leute nicht mehr um sich haben. Entweder sind sie zu einem anderen Arbeitgeber abgewandert, der ihnen Entwicklungsmöglichkeiten bietet, oder sie haben Ihre Mitarbeiter nicht in die Lage versetzt, die Aufgabe zu übernehmen. Daher ist Delegieren eine wichtige Fähigkeit, die alle IT-Führungskräfte lernen müssen. Nur so können sie überleben, ein hervorragendes Team aufbauen und ihre Abteilung oder ihr Unternehmen weiterentwickeln. Hier sind einige Tipps von IT-Führungskräften, die gelernt haben, selbst die schwierigsten Aufgaben eines CIOs zu delegieren.
Die Schwierigkeiten beim Delegieren finden sich oft im Kopf des IT-Leiters selbst. Die gute Nachricht? Sie brauchen niemanden, der ihnen hilft, ihre Einstellung zum Delegieren zu ändern. Viele IT-Führungskräfte wenden daher mentale Tricks an, um zu einer Einstellung zu gelangen, die ihnen das Delegieren leichter macht.
“Einigen Führungskräften fällt es schwer, anderen zuzutrauen, Aufgaben zu übernehmen, die sie früher selbst erledigt haben”, sagt Mike Anderson, Global CIO bei Netskope. “Man hat immer das Gefühl: ‘Ich kann das schneller erledigen'. Aber wenn Ihre Mitarbeiter darauf warten, dass Sie es selbst tun, dass Sie die Antwort geben oder dass Sie ihnen sagen, was sie als Nächstes tun sollen, können Sie nie in Urlaub fahren.” Deswegen erinnert sich Anderson bewusst daran, dass er, wenn er nicht delegiert, nie in den Urlaub fahren kann, ohne dass er sich um Notfälle kümmern und in der Nähe einer Internetverbindung bleiben muss.
“Was mir beim Delegieren hilft, ist der Gedanke, dass das Schreiben von Code bedeutet, dass man den Code auch pflegen muss”, berichtet Tim Panagos, CTO und Mitbegründer von Microshare in Philadelphia. “Ich stelle mir also vor, dass ich die heutigen Aufgaben delegiere, als ob ich eigentlich zukünftige Aufgaben delegieren würde. Das gibt mir ein gutes Gefühl dabei, einen Teil der aktuellen Arbeit abzugeben.”
- Dr. Michael Müller-Wünsch, Bereichsvorstand Technology, Otto Group
“Mich stört an diesen Führungsbildern, dass sie häufig den Eindruck vermitteln: alle Mitarbeiter*innen denken gleich und haben den gleichen Anspruch. Das stimmt nicht. In der Praxis ist es viel differenzierter. Manche brauchen eben eine engere Führung, andere wünschen sich mehr Freiheitsgrade. Es gibt nicht die gute oder die schlechte Führung. Das hängt häufig mit den unterschiedlichen Grundprofilen und -haltungen zusammen. Wir haben bei Otto intern viel über individuelle Neigungen und Profilstrukturen gesprochen, und welchen Respekt man diesen Mitarbeitenden entgegenbringen sollte. Generell sollten Arbeitskulturen heute so ausgestaltet werden, dass Mitarbeitende gern für ihren Arbeitgeber tätig sind. Und das über die gesamte Employee Journey hinweg.” - Maria Zesch, Chief Executive Officer, Takkt Group
“Bei der Balance zwischen Präsenz und Home-Office sollte das ergebnisfokussierte Arbeiten klar im Vordergrund stehen. Denn die große Frage ist doch, wie binde ich Mitarbeiter an das Unternehmen, ohne sie wieder in die Präsenz zwingen zu müssen? Dafür sollten Führungskräfte auf Empowerment setzen. Dabei geht es in erster Linie darum, die Verbundenheit zum Unternehmen zu stärken. Das ist vor allem Beziehungsarbeit, die Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern leisten müssen. Es geht hier natürlich auch um den Purpose, also täglich die Begründung dafür zu liefern, warum und wofür jemand seinen Job überhaupt macht. Vor allem die junge Generation fordert das ja bereits massiv ein.” - Dr. Elke Frank, Personalvorständin, Software AG
“Wenn man sich nicht täglich im Büro sieht, braucht der Vorgesetzte erst recht Vertrauen in die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter. Das heißt vor allem, er muss seine liebgewonnenen Gewohnheiten ‘loslassen', zum Beispiel das letzte Wort haben zu wollen, und immer die richtige Entscheidung parat zu haben. Es geht vielmehr darum, gemeinsam über die wichtigen Themen zu diskutieren und Entscheidungen auch mal zu revidieren. Wenn Sie wüssten, wie oft ich das in den vergangenen zwei Jahren bereits gemacht habe. Dieser eher kollaborative Führungsstil fällt vielen Entscheidern allerdings noch sehr schwer, denn es bedeutet nicht zuletzt auch Verzicht auf Macht.”
Wenn Ihnen das unmöglich erscheint, haben Sie vielleicht noch etwas Arbeit vor sich. Aber Sie können es schaffen. Und Delegieren funktioniert. “Ich fahre jedes Jahr mit meiner Familie in eine Hütte im Norden Michigans”, erklärt CIO Anderson. “Dort gibt es keinen Handyempfang oder Internetzugang, nur ein altes Festnetztelefon. Mein Team weiß, dass es die Nummer nur in Notfällen anrufen darf. Wenn ich an das Telefon gehe und danach Internet-Zugriff brauche, muss ich in die Stadt fahren. Bei mir hat das Telefon noch nie geklingelt.”
Irgendwann werden auch Sie in den Urlaub fahren wollen. Oder Sie werden krank, haben einen Notfall und sind zu sehr mit einem wichtigen Anliegen beschäftigt, als dass Sie Aufgaben, von denen Sie wissen, dass Sie sie delegieren sollten, weiter erledigen können. Haben Sie das jedoch nicht eingeplant, werden Sie nicht in der Lage sein zu delegieren, sobald die Zeit dafür gekommen ist. “Und die Leute, die nicht delegieren, brennen aus”, sagt Anderson.
Delegieren braucht Vorbereitung. Bevor man delegieren kann, benötigt man Leute, an die man delegieren kann. Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie diese Mitarbeiter nicht haben, müssen Sie als Erstes herausfinden, warum das so ist, fordert Giannetto von WorkWave. “Beurteilen Sie zunächst, ob Sie Ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, weil Sie niemanden haben, der so kompetent ist, wie Sie ihn brauchen”, sagt er. “Wenn das der Fall ist, haben Sie nicht das richtige Team und brauchen neue Leute.”
Dies kann aber auch eine mentale Falle sein, die sich als Personalproblem tarnt. Führungskräfte sind oft misstrauisch, wenn es darum geht, ihren Mitarbeitern die Chance zu geben, sich als vertrauenswürdig zu erweisen – vor allem, wenn eine frühere Delegierungserfahrung nicht gut gelaufen ist und zu bestätigen scheint, dass sie nicht die richtigen Leute haben. Es könnte sich lohnen, die Situation noch einmal zu überdenken: “Delegieren bedeutet, zu akzeptieren, dass es zu Misserfolgen kommen kann”, sagt Giannetto. “Wenn Sie jemandem nicht die Freiheit geben, zu scheitern, dann geben Sie ihm nicht genug Befugnisse, um diese Aufgabe zu übernehmen.”
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie “Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt” stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche “Datenquelle”. - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Das “Scheitern”, das Sie erlebt haben, kann Teil eines Lernprozesses gewesen sein. “Wenn Sie es gewohnt sind, komplexe Dinge zu tun, wissen Sie, dass Sie zehnmal scheitern und einmal erfolgreich sein werden”, sagt Panagos von Microshare. “Sie sehen diesen Weg vom Scheitern zum Erfolg wahrscheinlich als Teil Ihres persönlichen Prozesses. Aber wenn Sie den Prozess eines anderen betrachten, sehen Sie das vielleicht nur als Misserfolge an.” Die Lösung: Sie müssen Leute einstellen, die in diesen Aufgaben erfahren und geschickt sind, bevor Sie irgendetwas aus der Hand geben können.
“Jeder möchte die Person einstellen, die zehn Jahre Erfahrung mit einem bestimmten Tool oder einer bestimmten Technologie hat, weil er der Meinung ist, dass dies die beste Person ist, um diese Aufgabe zu erledigen”, sagt Anderson von Netskope. “Aber alle anderen suchen auch nach dieser Person. Ich rate den Leuten, stattdessen nach den Soft Skills oder den grundlegenden Hard Skills zu suchen, die jemand braucht, um diese neue Technologie zu erlernen oder diese Aufgabe zu übernehmen.” Vielleicht haben Sie diese Person bereits in Ihrem Team? Womöglich gibt es jemanden, der die Teams oder Kunden kennt und eine technische Fähigkeit erlernen kann. Diese Person könnte mit etwas Anleitung und FührungFührung eine Aufgabe erledigen, bei der Sie zögern, zu delegieren. Alles zu Führung auf CIO.de
Wenn Sie diese Person identifiziert haben, kann die Art und Weise, wie Sie mit der Delegation umgehen, einen großen Einfluss auf den Erfolg dieses Vorhabens haben. Das fängt schon bei den Aufgaben an, die Sie delegieren wollen. “Achten Sie darauf, dass Sie nicht alles zurückhalten, woran Sie arbeiten wollen, und nur das delegieren, was Sie nicht wollen”, sagt Anderson. “Ich erlebe immer wieder, dass Führungskräfte nur die monotonen Aufgaben delegieren, die niemand machen will. Das fördert weder die Fähigkeiten ihres Teams noch ihr Vertrauen in sie.”
- Tipps zur virtuellen Mitarbeiterführung
Viele Führungskräfte sehen sich durch die COVID-19-Pandemie mit den Herausforderungen der virtuellen Mitarbeiterführung konfrontiert. Die Führung im Home-Office tätiger Mitarbeiter wird aber keine Ausnahme bleiben, denn viele Unternehmen wollen Heimarbeit auch künftig beibehalten. Hier einige Tipps, wie Vorgesetzte ihre Teammitglieder mit Hilfe von Videokonferenz-Tools wie Zoom, Teams, Google Meet etc. führen. - Unterschiedliche Arbeits- und Lebensumstände anerkennen
Zu den größten Herausforderungen zählen die unterschiedlichen Voraussetzungen, womit Teammitglieder bei der Heimarbeit konfrontiert sind. Nicht jeder hat ausreichenden Raum für ein separates Home-Office. Dazu kommen Ablenkungen wie Kinder, Haustiere oder bei Singles ein Gefühl der Isolation. All das hat Einfluss darauf, wie und zu welchen Zeiten Mitarbeiter ihre Aufgaben am besten erledigen können. Vorgesetzte, die offen Verständnis für individuelle Situationen zeigen, schaffen die Grundlage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. - Stress-Level steuern
Permanenter Stress im Home-Office ist keine gute Voraussetzung, um kontinuierlich gute Arbeit zu leisten. Wer als Führungskraft vermittelt, dass es okay ist, nicht immer perfekt zu funktionieren, nimmt Mitarbeitern etwas den Druck in der Gewöhnung an die neue Normalität. Vielen fällt es mit dieser Gewissheit leichter, Deadlines einzuhalten und den Erwartungen zu entsprechen. - Regelmäßigen Kontakt pflegen
Ein tägliches Gespräch mit Chefin oder Chef – ist das nicht zu viel der Kommunikation? Nein, denn insbesondere bei der digitalen Mitarbeiterführung ist die Regelmäßigkeit des Austauschs entscheidend. Nur so lässt sich einschätzen, ob alles wie besprochen läuft und sich alle im Team den Anforderungen gewachsen fühlen. Missverständnisse und Fehler passieren – ähnlich wie im Büro – vor allem, wenn zu wenig kommuniziert wird. - Neue Technologien nutzen
Nur mit Personen, zu denen man regelmäßigen Kontakt pflegt, können Beziehungen entstehen. Das funktioniert im Zeitalter des digitalen Austauschs über zahlreiche Kommunikationskanäle. Moderne Videokonferenz-Tools wie Zoom, Teams, Google Meet etc. ermöglichen eine Kommunikation von Angesicht zu Angesicht und machen sichtbar, wie es allen Teammitgliedern geht. - Kommunikationsregeln festlegen
Dezentral organisierte Teamarbeit funktioniert am effektivsten, wenn sich alle über die Grundregeln der Kommunikation einig sind. Vorgesetzte können für klare Verhältnisse sorgen, indem sie Häufigkeit, Zweck und Timing des Austauschs und die dafür priorisierten Kanäle festlegen. Videokonferenzen sind in der Regel die erste Wahl für die tägliche Gruppenbesprechung. Gerade größere Gesprächsrunden lassen sich durch simple Tricks so strukturieren, dass auch Meetings mit hoher Teilnehmerzahl geordnet und effektiv ablaufen. Wenn es um dringliche Angelegenheiten oder Nachfragen geht, sind andere Kanäle wie Instant Messaging der bessere Weg. Unified-Communications-Plattformen ermöglichen eine Vielzahl von Anwendungen und Kommunikationskanälen. - Erwartungen definieren
Oft werden beim Übergang von der klassischen Büroarbeit ins Home-Office Aufgaben innerhalb eines Teams neu verteilt oder kommen neue hinzu. Damit Mitarbeiter diese erfüllen können, muss klar sein, was genau von ihnen erwartet wird. Manchen mag es außerhalb der gewohnten Büroatmosphäre anfangs schwerfallen, Aufträge zu priorisieren. Gemeinsam kann geklärt werden, welche Aufgaben Priorität haben und zu schaffen ist. Einfach davon auszugehen, dass jeder weiß, was zu tun ist, ist kontraproduktiv. Besser ist, von Anfang an eine Feedback-Schleife zu vereinbaren, um Erwartungen anzupassen und in den bekannten Applikationen zu dokumentieren. - Ein gemeinsames Ziel verfolgen
Teams funktionieren vor allem dann, wenn alle Mitglieder eine gemeinsame Mission verfolgen. Das dabei entstehende Gemeinschaftsgefühl hilft auch, Unsicherheiten zu überwinden und mit ungewohnten Arbeitssituationen umzugehen. Wenn jeder weiß, was er zum gemeinsamen Erfolg beiträgt, ist das die beste Motivation, Höchstleistungen zu erbringen. Erfolge sollten außerdem gewürdigt werden. - Auf die Ergebnisse konzentrieren
Wie lassen sich Engagement und Selbstverantwortung fördern? Indem Führungskräfte sich auf die gewünschten Ergebnisse konzentrieren und Teammitgliedern den Freiraum lassen, selbst einzuteilen, wie sie zum Ziel kommen wollen. Voraussetzung dafür ist ausreichend Zeit und zuvor aufgebautes Vertrauen. Ist das der Fall, lässt sich auf diesem Weg nicht nur die Kreativität der Mitarbeiter fördern, sondern auch kräftezehrendes Mikromanagement vermeiden. Virtuelle Brainstorms lassen sich beispielsweise in Breakout-Räume aufteilen. Kleinere Teams können dadurch in separaten Sitzungen arbeiten und ihre Ideen sammeln, die anschließend in der größeren Runde präsentiert werden. - Strikte Kontrollmechanismen vermeiden
Regelmäßige Kommunikation und klare Zielvorgaben sind wichtig. Sie dürfen aber nicht dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl bekommen, im Home-Office überwacht zu werden. Vorgesetzte, die mehrmals täglich penible Rückmeldungen zu erledigten Arbeitsschritten einfordern, signalisieren damit fehlendes Vertrauen. Sie riskieren zudem, dass Teams den Fokus verlieren. Beratung und Betreuung sind besser als strikte Kontrolle. - Neue Team-Mitglieder integrieren
Als neues Mitglied in ein dezentral arbeitendes Team zu kommen, kann zur Herausforderung werden, weil sich die Dynamik einer Gruppe anfangs schwerer erspüren lässt. Umso wichtiger ist es, Neulingen zu Beginn ihrer Tätigkeit das Gefühl zu geben, Teil der Gruppe zu sein. Unternehmen, die bereits über längere Erfahrung in dezentralem Arbeiten verfügen, haben dies zum festen Bestandteil ihres Onboardings gemacht. - Das Wir-Gefühl stärken
Selbst in gut funktionierenden Arbeitsumfeldern kann es gelegentlich zu Unsicherheiten, Unzufriedenheit oder Ängsten der Mitarbeiter kommen. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Teams davor zu schützen. Das gelingt am besten, wenn auch die sozialen Aspekte der gemeinsamen Arbeit berücksichtigt werden. Dafür braucht es keine verpflichtenden gemeinsamen Kaffeepausen, aber von Zeit zu Zeit die Gelegenheit für einen lockeren Austausch, der Mitarbeitern das Gefühl gibt, trotz der Distanz wahrgenommen zu werden. Virtuell lässt sich der Teamgeist auch fördern, wenn zur Abwechslung mal eine Happy Hour, ein virtuelles Quizzen oder ein gemeinsames Essen per Videochat organisiert wird.
“Ich bin der festen Überzeugung, dass man die Entscheidungsfindung an die Person delegieren muss, die dem Problem am nächsten ist”, so Anderson. “Denn sie sind diejenigen, die über die wichtigsten Informationen zur Lösung verfügen.” Allerdings sollte man die Entscheidung nicht einfach abgeben und auf das Beste hoffen. Es gibt einen Trick, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen: “Beginnen Sie mit einer Problemstellung und sagen Sie den Mitarbeitern: ‘Hier ist das Problem, das wir lösen müssen, und hier sind die Leitplanken, innerhalb derer ihr es lösen müsst'.” Anschließend sollte das Team einige Lösungswege vorlegen, um gemeinsam zu entscheiden, welche Route die richtige ist.
Auf diese Weise erhält die Person, die mit der Aufgabe betraut ist, die nötige Autonomie und Kontrolle, um sich die Aufgabe zu eigen zu machen und ihre eigene kreative Problemlösung anzuwenden. Außerdem wird das Ergebnis dadurch geschützt, dass Sie als CIO die Möglichkeit haben, sich einzubringen und die Diskussion über die Entscheidung zu leiten. Auf diese Weise kann die betreffende Person Ihr Vertrauen gewinnen, lernen, Entscheidungen zu treffen, und schließlich zu einem Teammitglied werden, dem Sie mehr Autonomie und größere Entscheidungsbefugnisse zutrauen.
Der falsche Weg wäre: “Ich möchte, dass du diese Lösung verwendest, sie auf diese Weise implementierst und sie in diesem Zeitrahmen erledigst.” Das ist keine Delegation, sondern Befehl und Kontrolle. Es mag sich wie Delegieren anfühlen, weil Sie es auf die Aufgabenliste eines anderen setzen. Aber Sie haben ihn nicht dazu befähigt, ein Problem zu lösen.
Da Lernen oft auch bedeutet, ein paar Mal zu scheitern, müssen Sie sich vielleicht erst daran gewöhnen, erfolgskritische Aufgaben zu delegieren. Beginnen Sie also damit, Dinge weiterzugeben, die Sie lieber loslassen würden oder die keine Katastrophe darstellen, wenn sie schiefgehen. Und widerstehen Sie dem Drang, einzugreifen und den Tag zu retten, wenn Sie sehen, dass ein Scheitern wahrscheinlich ist. “Man sagt, dass der beste Verkäufer nicht der beste Vertriebsleiter ist”, formuliert es Anderson. “Diese Person genießt die Kunst des Abschlusses zu sehr und kann es nicht ertragen, ein Geschäft zu verlieren. Also springt er immer ein und rettet den Vertreter.” Das ist kein Delegieren. “Wenn Sie das tun, lernen die Leute, dass ihre Arbeit egal ist, weil Sie ohnehin einspringen und sie retten werden”, sagt Anderson.
Es hat auch einen großen Vorteil, wenn Sie Ihre Teammitglieder durch Scheitern lernen lassen: Sie lösen diese das Problem vielleicht auf eine andere, bessere Art und Weise, als Sie es bisher getan haben. “So kommt Gedankenvielfalt in die Organisationen”, sagt Anderson. “Man kann drei Leuten das gleiche Problem geben, und sie werden mit drei verschiedenen Lösungen zurückkommen. Dann kann man diese drei Wege vergleichen und einen finden, der am besten geeignet erscheint.” Aber das lässt sich nur erreichen, wenn man den unbequemen, oft zeitraubenden Prozess des Lernens durch Versuch und Irrtum miterlebt.
“Sie investieren in Ihre Mitarbeiter und erlauben ihnen, sich zu entwickeln”, sagt Panagos. “Die meisten Menschen in der IT sind gerne Problemlöser. Sie schätzen Respekt vielleicht mehr als Geld.” Das Delegieren von Aufgaben sei eine Möglichkeit, den Mitarbeitern schwierige Probleme zu übertragen und ihnen gleichzeitig zu zeigen, dass man sie genug respektiert. Für Panagos stellte sich heraus, dass er durch das Delegieren auch von seinem Team lernen konnte: Es gab einen eigenen Ausdruck für die Art und Weise, wie er eine Situation lösen würde: “MITing it” nach seiner alten Universität. “Als mir klar wurde, dass sie ein Wort dafür hatten, wie ich Dinge übermäßig kompliziert mache, gab mir das die Möglichkeit, mich selbst zu fragen: Könnte ich das nicht einfacher, schneller und zweckmäßiger angehen?”
Wenn Sie ein Team aufbauen, dem Sie genug Vertrauen entgegenbringen, um wichtige Aufgaben zu delegieren, ist Redundanz sinnvoll. Es scheint zunächst kostspielig zu sein, aber es kann zu besseren Ergebnissen – und einem besseren Team-Building – führen, wenn man dieselbe Aufgabe an mehr als eine Person delegiert. “Streuen Sie Ihre Risiken ein wenig”, rät Panagos. “Vor allem, wenn es sich um eine übergroße Aufgabe handelt, die schwer zu erledigen ist, bei der Sie aber das Gefühl haben, dass es besser wäre, wenn andere Leute wissen, wie man sie erledigt.”
Wenn Sie eine wichtige Aufgabe zum ersten Mal delegieren, sollten Sie sie mehr als einer Person übertragen. Das mag verschwenderisch erscheinen. Aber es ist eine Investition in die Fähigkeit, zu delegieren, die sich letztendlich auszahlt. Ihr Team wird sehen, dass Sie in die Entwicklung seiner Rollen investieren. Außerdem wird dadurch ein großer Engpass beseitigt, der Ihre Produktivität bremsen könnte. “Die Zeit der Führungskraft ist das knappste Gut”, sagt Panagos. “Sie ist häufig ein Engpass – vor allem, wenn man als Führungskraft die Angewohnheit hat, alles für sich zu behalten.” Die Aufgabe an zwei Personen zu delegieren, sei aus organisatorischer Sicht wahrscheinlich besser, als alles über eine Person laufen zu lassen.
Manchmal wird man mit einer Aufgabe konfrontiert, die auf den ersten Blick zu wichtig erscheint, um sie zu delegieren. Aber wenn Sie sich mit dem Delegieren wohler fühlen, erkennen Sie vielleicht die Vorteile des Crowdsourcing. “Als Führungskraft könnte man Ihnen ein Kosteneinsparungsziel vorgeben”, nennt Anderson ein Beispiel. Etwa einen Plan zur Kosteneinsparung und Umstrukturierung aufzustellen. Viele Führungskräfte beschließen, sich diese Aufgabe zu eigen zu machen, weil sie Auswirkungen auf das Leben der Mitarbeiter hat. “Aber ich bin zu meinen Führungskräften gegangen und habe gesagt: ‘Hier ist unsere Herausforderung. Ich möchte, dass jeder von euch mit einigen Optionen zurückkommt.'”
Zumindest werden Sie mit einer Fülle von Ideen konfrontiert, auf die Sie vielleicht nicht von selbst gekommen wären. Diese Strategie kann sogar bei der Aufgabe des Delegierens funktionieren. Vielleicht haben Sie jemanden in Ihrem Team, der über bestimmte Fähigkeiten verfügt. Anstatt sich bei allem, was mit dieser Fähigkeit zu tun hat, auf diese eine Person zu verlassen, sollten Sie die Aufgabe delegieren, dieses Wissen weiterzugeben. “IT-Führungskräfte haben zum Beispiel nicht immer einen großen finanziellen Scharfsinn, aber ich hatte eine Person in meinem Team mit sehr guten GuV-Kenntnissen. An sie konnte ich alles Finanzielle delegieren”, berichtet Anderson. “Aber ich wollte, dass alle meine Führungskräfte ihren Teil der Organisation als ein Unternehmen betrachten. Also bat ich diese Führungskraft, dieses Fachwissen im Team auszubauen.”
Mit dem Delegieren ist es wie mit den meisten komplexen Dingen: Je mehr man es tut und je häufiger man Widerstände überwindet, desto besser wird man. “Je öfter Sie diesen Muskel trainieren, desto stärker und desto weniger schmerzhaft wird er”, sagt Panagos. “Sobald man den Instinkt des Delegierens ein wenig beherrscht, geht es ganz von selbst.”
Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation cio.com