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事業目標の設定について、専門家が推奨する「10ステップ」を紹介する。SWOT分析を使って自社の現状を評価し、社内外に情報提供を求めることが重要である。具体的な事業目標を設定し、期限を設け、SMARTなどのフレームワークを活用する。また、事業目標の管理に役立つツールとソフトウェアの選定も不可欠だ。

事業目標を立てたが成果が得られないと感じた時、再検討すべきポイントとは何か。専門家たちの意見を紹介。事業目標の役割や設定において重要な情報を指摘。企業が成功するための具体的なスケジュールやアクションを明確にする必要性も示唆されている。

リーダーシップ専門家、フランシス・フライとアン・モリスは、素早く動き、問題を修正するリーダー性が改革を成功させると主張。彼らの新著では、組織を変革するための5つの戦略を紹介し、組織が変革を阻止する10の典型的な特徴を挙げている。真の問題を解明し、信頼を構築し、包括的な環境を作り、ストーリーで誘導し、切迫感をもって行動することが重要と述べている。

先延ばし行動は人間の性質だが、重要なタスクを先延ばしにし続けると将来の目標に影響を及ぼす可能性がある。不明確かつ重要なタスクを先延ばしにしないための戦略として、ビジョンの明確化、具体的なステップの特定、小さな行動の取り組み、強制機能の作成、気を散らす要素の制限が挙げられる。これらの戦略によって長期的な思考と行動を促進することが可能である。

企業のIT投資の目的が省力化やコスト削減から新規ビジネス創出やビジネスモデルの変革へと変化していることが報告されています。この背景には、次世代新規ビジネスの創出を重視する企業の増加と、情報システム部門がビジネスパートナーとしての役割を求められ、そのために協調スタイルが必要になるという変化があります。

リーダーシップ成功の三つの要素として、未来志向、人への優しさ、結果の追求が挙げられる。しかし、私たちの脳は進化過程でこれらの能力を制約する傾向にある。譬えば、目前の事象や近未来を重視したり、過度に楽観的な考えに偏る等、リーダーシップ開拓力を妨げる。その回避策を理解すれば、これらの困難に通じ、リーダーシップの向上が期待できる。

ミドルマネジャーが燃え尽き症候群に陥る可能性が高いとする記事。過度な業務に追われ、十分なサポートやリソースを得られていない状況が原因であると指摘。特定の解決策は存在せず、しかし、正しく認識する、人間関係を再構築する、業務の再検討と割り振りの変更、定期的なチェックイン、休息とリセットの促進などの多角的アプローチが助けになると説明。

データ、アナリティクス、AIの最高責任者（CDO、CDAOまたはCDAIO）の存在を求める企業が増えている一方、これらの役割を担う人々の多くが失敗を余儀なくされている。その原因は、間違った焦点と信頼の欠如にあるとい。そこで本稿は、この状況を打開するために企業が実践できる5つの対策を紹介する.

データマネジメント／DMBOKの範囲は非常に広いため、効率よく習得するためには作戦が必要です。 本稿では、特定のDX課題と結び付きの強い領域（章）を優先的に読み進める方式で、より有機的に全体を理解する方法をとります。 今回（第3回）は、DXと密接な関連をもつデータ利活用に焦点をあて、データ利活用とデータマネジメントの関係性を紐解きます

意思決定スタイルの相違によりチームの協力が妨げられることは、組織でたびたび生じる問題である。そうならないためには、自己を認識し、チームメンバーのプロファイルを理解することが重要だ。経営者は「問題解決者プロファイル」を活用したうえで、柔軟な意思決定を行う必要がある。本稿では、5つのプロファイルを提示し、リーダーが多様な意見を協力的に取り入れる方法を解説する.

コロナ禍における緊急事態は終わったものの、多くのリーダーは「突発的危機」への対応を続けている。だが現在は「持続的危機」と呼ぶ、これまでと異なる困難な状況にある。リーダーは、この2つの危機の違いを理解し状況に応じてリーダーシップを切り替えて発揮することで、組織を成功に導くことができる.

ステークホルダー資本主義の実践は難しい。その理由の一つは、利他主義的な発想に対する批判がある。もう一つの理由は、ステークホルダーや企業の相互関係の複雑さと数値評価の難しさである。しかし、ステークホルダ.ーのために価値を生み出すシステムを設計し、データ主導のアプローチを取ることで、着実に実践へと向かえる可能性がある

デジタル変革（DX）を推進するKADOKAWAグループ。出版や映像、ゲーム、Webサービスなど、異なる文化を持つ組織をエンジニアリングでつなげようとしているのがKADOKAWA Connected。

企業は先の読めない変化の激しい世界に対応するために、相反する考え方を含む、ラディカル・オプショナリティ（徹底した選択性）を前提とした経営戦略を採用する必要がある。しかし、多くの企業はなかなかラディカル・オプショナリティを実現できない。なぜなら、複数の選択肢をつくるにはコストがかかるからだ。本稿では、ラディカル・オプショナリティの実現を主導する立場にあるリーダーが取るべき、3つの行動を紹介する