Was ist eine Prozessorganisation?

So bauen Sie eine Prozessorganisation in fünf Schritten auf. Von der Definition der Rollen bis zur Verknüpfung mit der IT-Organisation. Eine Tabelle zeigt den Ablauf an einem Beispiel.

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Jeder CIO weiß, dass die IT niemals alleine erfolgreich sein kann. Nur in einem engen und abgestimmten Kontext mit den Fachbereichen und der Geschäftsleitung kann die IT einen echten Wertbeitrag für das Unternehmen erbringen. Damit die IT-Organisation jederzeit lieferfähig ist, muss die Schnittstelle zu den Fachbereichen klar geregelt sein. Dies geschieht idealerweise auf der Ebene der Prozesse. Und der Schlüssel dazu heißt: Prozessorganisation.

Des Weiteren muss in dieser Schnittstelle klar sein, wer welche Verantwortungen übernimmt. Dazu gehören die Rollen der Prozessverantwortlichen und -experten sowie Key-User auf Fachbereichsseite sowie deren Pendants auf der IT-Seite. Wie eine solche Prozessorganisation erfolgreich aufgebaut werden kann, zeigen Ihnen die folgenden fünf Schritte.

Schritt 1: Definition der Rollen in einer Prozessorganisation

Bevor die Prozessorganisation mit Leben gefüllt werden kann, müssen zunächst die Rollen geklärt werden. Unterschieden werden die Rollen auf Ebene der Fachbereiche und auf Seiten der IT.

Auf Fachbereichsebene:

• Key-User
• Prozessexperte
• Prozess-Verantwortlicher
• Globaler Prozess-Verantwortlicher (bei internationalen Unternehmen)

Auf Seite der IT ist der Counterpart zum Prozessexperten und Key User zumeist der Inhouse Consultant oder Demand Manager (zuweilen auch IT Account Manager genannt).

Das folgende Bild zeigt die konkreten Aufgaben und Tätigkeiten der Rollen in einer Prozessorganisation.

Darüber hinaus sei erwähnt, dass die Rolle des globalen Prozessverantwortlichen nur in Unternehmen zu finden ist, die international agieren und im Ausland nennenswerte Produktions- oder Vertriebsstandorte haben. Denn in diesem Fall macht es Sinn, dass eine Rolle die globale Einhaltung von Standards bzgl. Prozessen und Strategie übernimmt. Pro Standort, Gesellschaft oder Land gibt es dann für den jeweiligen Prozess einen eigenen Prozessverantwortlichen, der allerdings auch in Personalunion globaler Prozessverantwortlicher sein kann.

Schritt 2: Ende-zu-Ende-Prozesse definieren

Damit die Prozessorganisation ein arbeitsfähiges Fundament bekommt, sollten die für Ihr Unternehmen relevanten Ende-zu-Ende-Prozesse (E2E-Prozesse) einheitlich definiert und verabschiedet werden. Durch den Ende-zu-Ende-Charakter wird sichergestellt, dass nicht mehr die in den Organigrammen vorherrschende Funktionsabgrenzung – das sogenannte “Silodenken” – imitiert wird, sondern tatsächlich abteilungs- und bereichsübergreifend gedacht und gehandelt wird.

Dies bedeutet, dass zum Beispiel in dem E2E-Prozess “Plan-to-Ship” (P2S) die Bereiche Vertrieb, Produktion und Logistik gleichermaßen an dem Prozess beteiligt sind. Daher sollte es vermieden werden, die im Organigramm zu findende Struktur einfach für die Prozessorganisation zu übernehmen im Sinne von Produktion ist ein Prozess genauso wie Vertrieb oder Finanzen.

Die Aufgabe besteht jetzt also darin, die für Ihr Unternehmen wesentlichen Ende-zu-Ende-Prozesse zu definieren und diese mit der Geschäftsführung und den Fachbereichsleitern abzustimmen. In einem produzierenden Unternehmen kann dies beispielsweise wie folgt aussehen:

E2E-Prozess	Definition	Beteiligte Bereiche
P2S: Plan-to-Ship	Von der initialen Bedarfsplanung bis zum Versand an den Kunden	Produktion, Vertrieb/Absatzplanung und Disposition, Supply Chain, Logistik und Qualitätssicherung
D2D: Design-to-Deploy	Von der Restanfrage eines Produktes bis zur Produktionsreife des Produkts (inkl. Änderungsdienst, Bemusterung und Ausphasen des Produktes)	Technische Entwicklung (R&D), Projektierung, Produktionsplanung, Qualitätsmanagement
S2P: Source-to-Pay	Einkaufsprozesse von der Beschaffungsstrategie bis zur Zahlung der Lieferantenrechnung	Einkauf, Finanzen und Controlling
C2C: Contract-to-Cash	Verkaufsprozesse von der Vetriebsstrategie bis zum Zahlungseingang und dem Handling von Retouren	Vertrieb, Finanzen, Controlling, Supply Chain, QM/QS
R2R: Record-to-Report	Finanzprozesse und Cash Management von der Budgetierung/Planung bis zur Bilanzierung und Reporting	Finanzen, Controlling
H2R: Hire-to-Retire	Personalprozesse von der Personaleinstellung bis zum Ausscheiden	Pesonal, Marketing, Finanzen

Schritt 3: Die Rollen in der Prozessorganisation richtig besetzen

Nachdem die Rollen und E2E-Prozesse klar definiert sind, geht es jetzt um das Füllen der Prozessorganisation mit Leben. Sprich: Es findet die Zuordnung der Rollen zu den E2E-Prozessen statt.

Bei der Zuordnung von Personen zu den E2E-Prozessen sind folgende Besonderheiten zu beachten:

• Nicht überall wird eine Aufteilung bei der Prozessverantwortung benötigt. Und diese Aufteilung kann unterschiedlich sein. Beispielsweise im Ende-zu-Ende Prozess P2S (Plan to Ship) macht es Sinn nach Werken aufzuteilen. Hingegen bei Finanz- und Personalprozessen genauso wie beim Vertrieb nach Regionen (in diesem Beispiel die Regionen Europa, Amerika und Asien). Die Prozesse D2D und S2P brauchen keine Aufteilung, da diese zentral aus dem Headquarter geführt werden.
• Global Process Owner und Process Owner sind zumindest für eine Region oftmals dieselben (beispielsweise ist der deutsche Process Owner auch der global verantwortliche Process Owner).
• Bei den Process Experts kann sich noch einmal eine Unterteilung ergeben. Diese Granularität macht beispielsweise bei der Aufteilung nach Hallen Sinn, wenn in den Hallen oder Werken unterschiedliche Produkte mit unterschiedlichen Prozessen gefertigt werden.
• Auf Ebene des IT Demand Managers wird dann oftmals nicht mehr nach Prozessen differenziert, sondern es erfolgt eine Zuordnung der Prozesse zu den dafür notwendigen IT-Systemen. So sind dies in dem Prozess P2S (Plan to Ship) zum Beispiel die SAP Module PP (Production Planning), eWM (extendes Warehouse Management) sowie ein MES. Damit wird dann der Prozess offiziell mit dem IT-System verheiratet.

Schritt 4: IT-Organisation und Prozessorganisation verknüpfen

Nachdem die Prozessorganisation final mit allen Zuständigkeiten besetzt wurde, folgt die Verknüpfung der IT-Organisation mit der Prozessorganisation. Beispielhaft ist in der folgenden Grafik dargestellt, wie die IT-Organisation auf Ebene des Bereiches “PLAN” mit den End-to-End-Prozessverantwortlichen auf Fachbereichsebene verknüpft werden kann. Diese IT-Teams aus dem “PLAN” wiederum sind mit dem BUILD-Team verbunden, die die jeweils für den End-to-End-Prozess notwendigen IT-Systeme beinhalten und verantworten.
Davon abgekapselt ist der Bereich “RUN” in Form von “Global IT Operations”, da diese unabhängig von den End-to-End-Prozessen für das gesamte Unternehmen erbracht werden müssen.

Die Aufgabenverteilung sieht beispielhaft bei einer Anforderung bzw. Prozessveränderung im Fachbereich folgendermaßen aus:
Auf Ebene des Fachbereichs werden in der Prozessorganisation die Prozessveränderungen festgestellt und dann mit dem PLAN-Team aus der IT besprochen.

• Gemeinsam mit dem Build-Kollegen und den Prozessverantwortlichen entwerfen diese anschließend ein Lastenheft oder eine Konzeption (oder nach agiler Vorgehensweise eine User-Story).
• Im Build-Team wird diese dann entwickelt und von den Prozessverantwortlichen funktional getestet.
• Bei Freigabe vom Prozessverantwortlichen wird die Funktion im entsprechenden IT-System von RUN (Global IT Operations) betrieben.

Dies ist eine vereinfachte Prozessdarstellung, aber für die generelle Darstellung des Ablaufs zwischen IT- und Prozessorganisation soll dies zunächst reichen.

In der beispielhaften Grafik sieht die Zuordnung und Verknüpfung bei den sechs End-to-End-Prozessen folgendermaßen aus:

• Der End-to-End-Prozess P2S (Plan-to-Ship) ist verknüpft mit dem Team “Logistik und Produktion” auf Seiten der IT und dann wiederum mit dem Team Build, das für diesen End-to-End-Prozess die benötigen IT-Systeme verantwortet. P2S ist ein umfangreicher Prozessblock, so dass sich hier auch vier IT-Systeme im Minimum wiederfinden. In diesem Beispiel sind das die IT-Systeme ERP, Q-Systeme, ein LVS (Lagerverwaltungssystem) sowie ein MES (Manufacturing Execution System), die alle die Prozesse von P2S unterstützen.
• Eine Besonderheit bilden die End-to-End-Prozesse S2P (Source-to-Pay), R2R (Record-to-Report) sowie H2R (Hire-to-Retire). Denn diese sind alle einem Team in der IT zugeordnet mit der Überschrift “Shared Services”. Der Hintergrund dafür liegt in der gemeinsamen Systembenutzung, denn diese Prozesse sind typische ERP-Prozesse, die sich alle im gleichen System wiederfinden. Daher sind diese IT-seitig “zusammengefasst” worden. Es ist natürlich trotzdem wichtig, dass im PLAN-Team der IT die Kompetenz für alle drei End-to-End-Prozesse vorhanden ist, so dass die Kommunikation und Konzepterstellung reibungslos verlaufen kann.
• Der End-to-End-Prozess D2D (Design-to-Deploy) ist auf IT- bzw. PLAN-Seite mit dem Team “Technische Entwicklung / R&D” verknüpft, welches dann im Build Bereich die dafür notwendigen IT-Systeme wie ein PLM oder CAD-System verantwortet.
• Der End-to-End-Prozess C2C (Contract-to-Cash) ist auf Plan-Seite mit “Marketing/Vertrieb” verknüpft, um dort die IT-Systeme im Build-Part CRM und ERP sowie Portale zu betreuen.

Schritt 5: Der Go-Live der Prozessorganisation

Damit die Prozessorganisation ihre volle Kraft entfalten kann, muss zunächst die Verabschiedung durch die Geschäftsführung erfolgen. Und dann sind vor allem die Kommunikation und Schulungen wichtig.

Dabei geht es primär darum, alle Process Owner sowie Experts, Key-User und IT Demand Manager in ihren neuen Rollen zu schulen mit den folgenden Inhalten:

• Was sind die Aufgaben und Verantwortlichkeiten?
• Welche Schnittstellen habe ich zu den anderen Rollen?
• Wie läuft das “Zusammenspiel” zwischen den Rollen ab?
• Wie viel Zeit benötigt die Rolle in welcher Projektphase?

Vor allem die Frage wie viel Zeit eine solche Rolle benötigt ist für die Führungskräfte sehr wichtig. Denn in Projekten, wie zum Beispiel bei einer ERP-Einführung sind Prozessverantwortliche je nach Projektphase zu nahezu 100 Prozent ausgelastet. Um bei dem Beispiel ERP-Einführung zu bleiben: In einem größeren mittelständischen Unternehmen mit ca. 2000 Mitarbeitern und einem Greenfield-Ansatz kann eine solche ERP-Einführung schon mal fünf Jahre dauern. In dieser Zeitspanne ist nicht jeder Prozessexperte zu 100 Prozent mit dem ERP-Projekt ausgelastet, aber in Spitzenphasen wie vor dem Go Live, bei Schulungen und Trainings sowie der Business-Blueprint-Phase aber sicherlich schon. Dies ist vielen Führungskräften nicht klar und daher sind solche Projekte auch oft sehr zäh in ihrer Abarbeitung.

Im Tagesgeschäft, wenn keine großen Projekte anstehen, ist ein Prozessexperte hauptsächlich mit Prozessveränderungen beschäftigt, die dann in den IT-Systemen auf üblichem CR-Weg (als Change Request) eingeführt werden. Dies sollte Routine sein und nimmt je nach Prozessoptimierungspotenzial zwischen 20% und 50% seiner Zeit in Anspruch.

Mehr zu diesem Thema erfahren Sie in dem Buch “Organisation und Führung der IT – Die neue Rolle der IT und des CIOs in der digitalen Transformation” (bw)