Teams sind immer nur so gut wie ihre Manager. Die zehn Alarmsignale für schlechte Chefs sollten Sie vermeiden.
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Alle CIOs wollen die Leistung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigern. Aber wie oft treten sie einen Schritt zurück und prüfen, wie gut sie ihre Teams führen? Vielleicht sind sie zu sehr damit beschäftigt, ihre Vision von Erfolg zu verkaufen, und übersehen dabei die Anzeichen, dass das eigene Fundament bröckelt.
Es gibt Warnsignale dafür, wenn IT-Chefs ihren Ansatz überdenken sollten. Die Art und Weise, wie IT-Manager ihre Autorität einsetzen, ihren Führungsstil beschreiben und ihre Kollegen einbeziehen, können Hinweise darauf liefern, dass etwas nicht stimmt.
Laut Nabila Salem, Präsidentin der Personalvermittlung Revolent Group, ist Mitarbeiterfluktuation das sicherste Anzeichen für schwache FührungFührung. Das Problem sei häufig zu wenig Empathie aus der Führungsebene. Alles zu Führung auf CIO.de
“Wenn Ihre Mitarbeiter nicht das Gefühl haben, dass Sie sich um sie kümmern, warum sollten sie sich dann für Sie und Ihre Ziele interessieren,” fragt Salem. Es ließe sich viel erreichen, wenn Führungskräfte ihren Teams einfach nur zuhören. Mitarbeiter erbringen selten überdurchschnittliche Leistungen, wenn sie das Gefühl haben, der Chef stelle ihr Wohlergehen nicht in den Vordergrund. Wenn sie sich nicht inspiriert, unterstützt und motiviert fühlen, werden sie das Unternehmen verlassen.
- Falle 1: Die Wichtigkeit der Antrittsrede unterschätzen
Es ist hilfreich, die Mannschaft zu einem Come together einzuladen und sich noch einmal offiziell vorzustellen. In einer kurzen Rede sollte man zum einen etwas über sich samt Werdegang erzählen und zum anderen bereits einen Einblick in den Führungsstil sowie Werte und Ziele geben. - Falle 2: Sofort alles auf den Kopf stellen
Neue Führungskräfte verfallen wegen der hohen Erwartungshaltung häufig in blinden Aktionismus. Es ist besser, die ersten Wochen für Mitarbeitergespräche zu nutzen. So bekommen Sie einen Überblick über Erwartungen, Aufgaben, Zusammenarbeit, Prozesse und mögliche Knackpunkte. Erst nach der Bestandsaufnahme sollten Veränderungen unter Einbindung der Mitarbeiter angestoßen werden. - Falle 3: Von Mitarbeitern instrumentalisieren lassen
Kommt eine neue Führungskraft, tendieren Mitarbeiter gerne dazu, sie für ungeklärte und unbefriedigende Belange einzuspannen, damit sie sich für diese Anliegen gegenüber Dritten starkmacht. Aber hier ist Vorsicht geboten, weil oft nur die subjektive Wahrnehmung ans Licht kommt. Man sollte also keine Versprechungen machen und voreiligen Entscheidungen treffen, sondern sich zunächst einen umfassenden Eindruck über den Status quo und über Verantwortlichkeiten verschaffen. - Falle 4: Intensive Freundschaften mit Mitarbeitern eingehen
Entwickeln sich Freundschaften zu einzelnen Kollegen, sollte man hinterfragen, welchen Einfluss die Beziehung auf das Tagesgeschäft im Unternehmen hat und welchen Eindruck Kollegen und Vorgesetzte bekommen, wenn sie von der Freundschaft erfahren. Zum Schutz von Führungskraft und Mitarbeiter ist es daher sinnvoll, ausreichend Distanz zu wahren. - Falle 5: Recht behalten und Fehler nicht eingestehen
Fehler einzugestehen und Kritik von Mitarbeitern anzunehmen wird oft als Führungsschwäche ausgelegt. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Wahre Größe und Kompetenz beweist, wer offen für berechtigte Kritik ist und gegebenenfalls eine Entscheidung rückgängig macht. So gewinnt man als Vorgesetzter Glaubwürdigkeit und Vertrauen. - Falle 6: Konflikten aus dem Weg gehen
Harmoniebedürftige Führungskräfte sind meist auch konfliktscheu. Sie hoffen insgeheim, dass sich Probleme von selbst lösen, und sprechen Missstände oft viel zu spät an. Ob Fehlverhalten von Mitarbeitern oder Konflikte im Team – Sie sollten Erwartungen frühzeitig nennen, immer konstruktives Feedback geben und rechtzeitig nachsteuern. Klarheit in der Führung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Und Klarheit und Freundlichkeit schließen sich nicht aus. - Falle 7: Immer eine offene Tür haben
Eine Aussage wie “Sie können jederzeit zu mir kommen” ist fatal. Der Grund: Ungeplante Gespräche bringen den Tagesablauf durcheinander und reißen die Führungskraft bei ihrer jeweiligen Aufgabe aus der Konzentration. Soll heißen: Führen “zwischendurch” ist nicht ratsam. Nehmen Sie sich nach Abstimmung ungeteilte Zeit für Mitarbeitergespräche. - Falle 8: Experten im Fachwissen übertreffen wollen
Es ist ein Trugschluss, als Führungskraft zu glauben, auf jede fachliche Frage eine Antwort haben zu müssen oder jedes Problem lösen zu können. Dafür sind die Fachleute zuständig, nämlich die Mitarbeiter mit ihrem entsprechenden Fachwissen. Der Job des Vorgesetzten ist primär, Führungs- und Steuerungsaufgaben wahrzunehmen. Wer sich als Chef dennoch dafür verantwortlich fühlt, wird schnell zum “Obersachbearbeiter”. Tipp: Delegieren Sie, damit Sie Freiräume gewinnen und Ihre Ziele erreichen.
Wenn es sich bei den Abgängern vor allem um unterrepräsentierte Gruppen in der Branche handelt, sei die Fluktuation laut Salem besonders besorgniserregend. “Als jemand, der seit über 15 Jahren Führungserfahrung hat und selbst eine Frau ist, habe ich oft erlebt, dass Frauen und Minderheiten es in der Tech-Branche schwer hatten, sich durchzusetzen.”
Für Noa Matz, Operating Partner und Startup-Psychologe bei Investor F2 Venture Capital, ist es ein Alarmsignal, wenn IT-Manager ständig davon sprechen, was für eine starke Führungspersönlichkeit sie sind: “Gute Chefs reflektieren über ihre Führungsqualitäten, stellen ihre Fähigkeiten manchmal in Frage und suchen aktiv nach Feedback zu ihrem Stil.”
Gute Führungskräfte fragen die Mitarbeiter, wie zufrieden sie beruflich sind. Sie stellen sicher, dass ihr Team sich für die eigene Arbeit verantwortlich fühlt, und sorgt für genügend Raum, um kreativ zu sein.
Nancy Wang, General Manager von AWS Data Protection and Governance sowie Gründerin und CEO von Advancing Women in Tech, sagt, dass im Technologiesektor stillschweigende Karriereschranken (“glass ceiling”) zwar oft erkannt, aber nur selten angesprochen werden. Zudem führt es zu ungünstigen Resultaten, wenn Frauen und People of Color während einer Krise befördert werden.
- Kumpelchefs sind keine exzellenten Führungskräfte
So lautet die These von Markus Jotzo. Er hat ein Buch zum Thema veröffentlicht, war selbst acht Jahre lang Führungskraft bei Unilever und ist heute als Speaker und Trainer tätig. - Unangenehmes Gespräch mit dem Chef
Während des Gesprächs mit dem Chef mache es dem Mitarbeiter keinen Spaß. Aber mit der Zeit werde er feststellen, dass er durch das klare und zeitnahe Feedback etwas gelernt hat. - Das macht ein exzellenter Chef
Ein exzellenter Chef beobachtet seine Mitarbeiter und ihr Verhalten genau. Er sieht sich an, welche Ergebnisse der Mitarbeiter abliefert und wie er seine Protokolle strukturiert. - Auch das macht ein exzellenter Chef
Und er achtet zum Beispiel auch darauf, wie der Schreibtisch des Mitarbeiters aussieht. - Feedback einfordern
Exzellente Chefs bitten ihre Mitarbeiter regelmäßig um Feedback. Jotzos Tipp: Er lässt seine Mitarbeiter auf einer eins bis zehn bewerten und fragt sie dann ganz gezielt, was ihnen zur zehn fehlt. - Markus Jotzo
Die Tipps für exzellente Führungskräfte stammen aus einem Interview mit Markus Jotzo über sein Buch “Der Chef, den keiner mochte”.
“Die harte Wahrheit ist, dass das Unternehmen oft schon gescheitert ist und die Frauen, die es umkrempeln sollten, keine Chance hatten, aber trotzdem den Kopf hinhalten müssen, wenn sich die Rentabilität nicht verbessert”, sagt Wang. Das schade dem beruflichen Aufstieg von Frauen wahrscheinlich mehr, als dass es ihm hilft.
Weil es so wenige Beispiele gibt, würden zudem viele Frau sehr einseitig wahrgenommen. Entweder ist alles, was sie tun, gut, oder schlecht. Laut Wang gilt es, einen ausbalancierteren Ansatz zu finden.
Um technische Teams motiviert zu halten, sollten Führungskräfte die Bedürfnisse der Kunden mit den Anforderungen eines Teams in Einklang zu bringen. Die Kollegen wollen an neuer Technologie arbeiten, die möglicherweise nicht den Bedürfnissen des Kunden entspricht. Das Risiko: am Ende ist das Produkt mit unnützen Funktionen überfrachtet.
Für F2-Manager Matz ermutigen und begeistern gute Führungskräfte zwar ihr Team und geben ihm das Gefühl, die Welt verändern. Gleichzeitig stellen sie aber auch sicher, dass die Produkt- und Kundenanforderungen berücksichtigt werden
Für Susanne Tedrick, leitende Infrastrukturspezialistin bei Microsoft und Autorin des Buches “Women of Color in Tech”, haben schwache Führungskräfte oft unrealistische Erwartungen an den Umfang und den Zeitplan von Projekten. Diese Chefs berücksichtigen weder, welche Ressourcen verfügbar sind, noch die Fähigkeiten ihrer Teams und bestehende Verpflichtungen.
- Ein perfekter Chef ist offen für andere Wirklichkeiten
Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der “perfekte” Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten. <p>Quelle: Perspektive Mittelstand - Ein perfekter Chef ist wirksam
Letztlich geht es um das wesentliche: Der “perfekte” Chef bewirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit. - Ein perfekter Chef verkörpert Werte
Grundvoraussetzung eines “perfekten” Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.
Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der “perfekte” Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.
Der “perfekte” Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der “perfekte” Chef gibt sich nicht mit dem zweitbesten Ergebnis zufrieden.
Der “perfekte” Chef sagt und meint “Wir!” und nicht “Ich!” Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.
Eine wesentliche Eigenschaft von “perfekten” Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.
Darin liegt die Größe eines wirklich “perfekten” Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, “jemand zu sein”, sondern verstehen sich als “jemand, der wird” und zwar jeden Tag ein wenig mehr.
Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).
Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.
