僕は世界で一番、権威や権力のないCEOになりたい – バックナンバー

情熱を注いでいる人が自分で決めるからこそ
圧倒的によいものになる

編集部（以下色文字）：出木場さんは米国インディードの買収を主導されるなど、リクルートホールディングスの成長に貢献する数々の革新的な取り組みを牽引してきました。さまざまな局面でリーダーシップを発揮されてきたと思いますが、ご自身が理想とするリーダー像はありますか。

出木場（以下略）：僕は世界で一番、権威や権力のないCEOになりたいと思っています。

最終的に物事を決められる立場ではありますが、自分はほかの人より偉いわけでも賢いわけでもなく、CEOという係を務めているにすぎません。また、自分には本当にできないことばかりです。それなのに権威や権力を利用して指示を出し、自分の言った通りに動けているか監視したり、ましてや責任だけを押しつけたりすれば、それをされた人たちはつらくなるだけだと思いませんか。

僕はたまたま規模の大きな会社で働き、自分に欠けている部分を埋めてくれる人たちがいる中で、ビジネスをつくることがたまたま得意だったからCEOを担当しているだけで、営業や人事など別の分野では僕よりも優れた成果を上げられる人がたくさんいます。日本でも米国でも「権限を委譲するので、あなたに決めてもらいたい」と言ってきましたが、生兵法は大怪我のもとというように、自分のできないことにできるふりをして手を出すよりも、最初から得意な人にお願いしたほうがよいと思っています。

理想は、誰からも相談すらされない状況になることです。僕がその場で思いつく意見に、ほとんど価値はありません。でも、相談されたらつい何か言いたくなってしまうので、できるだけ聞かないでほしい。「オフィスをリニューアルするからデザインを確認してほしい」と言われたら、「ここの色は明るいほうがいいかもしれないね」と伝えてしまうかもしれませんが、思い付きで動かされた人たちは楽しくありませんよね。

リクルートホールディングスが大切にしている価値観の一つに「個の尊重」（Bet on Passion）がありますが、組織として最も大切なのは、この会社で働く人たちが日々、自分の仕事に情熱を注げる環境をつくることだと思っています。目の前の仕事と真剣に向き合い、パッションを持って取り組んでいる人が決めるからこそ、圧倒的によいものができます。僕は特にコストを抑えようとしがちで、自分の感覚で「あれもいらない、これもいらない」とやっていたら、プロダクトの質を高める機会を奪ってしまうかもしれません。社員からノベルティを見せてもらった時、「格好いいけど、いくらかかったの」と尋ねてしまったことがあり、あんなつまらない質問をすべきでなかったと反省しました。

自分もそうですが、リクルートという会社のために生まれてきた人間は一人もいません。僕が入社した理由は、ビジネスの修業ができそうだと思ったからです。そして、3年で辞めると決めていた自分がいまも働き続けているのは、この会社には人材を含めて長年積み上げてきた豊富な資産があり、顧客やユーザーがたくさんいて、自分がやりたいと思い、社会にインパクトを与えるような価値創造を実行できているからです。

僕自身がリクルートホールディングスで好きなことと向き合い続けてきたので、みんなにも好きなことをやってほしいという気持ちを持っています。

米国では強いリーダーが好まれる印象があります。出木場さんは2012年のインディード買収後、米国に拠点を移し、現地で指揮を執り続けていますが、権威や権力をみずから放棄するようなリーダーシップスタイルは馴染まないのではありませんか。

たしかに、米国では「俺が君たちのリーダーだ」と強引に引っ張るスタイルが王道かもしれません。ただ、それは自分のスタイルではありませんし、特に米国に行ったばかりの頃は英語をまったく話せませんでした。一生懸命努力しましたが、もちろん急に話せるようにはならず、たどたどしく「俺はこうやっていくからな」と虚勢を張ったところで、威厳が生まれるはずもありません。

その頃、インディードのPRを担当していた社員から、「出木場さんは英語が絶望的に下手だから、『スター・ウォーズ』のヨーダみたいに話せばいいと思いますよ」というアドバイスをもらい、『スター・ウォーズ』の英語版を観てみたら、ヨーダは不思議な文法の英語をゆっくりと話しているのに、なぜか存在感がありました。それからは英語を流暢には話せない状況で工夫できることを考えて、自分なりのスタイルでやっていこうと決めました。

ただ、そうはいっても僕に何ができるか、そもそも何かできる人間なのかもわからないので、誰も声をかけてくれません。会議などの場でも、片言では英語の議論をリードすることができず、日本のように「最後に社長から一言」というお膳立てもされないので、チャンスを見つけて話し出し、みんなが納得するようなことを言い続けるしかありませんでした。日本でのインターネットビジネスの経験から得た気づきを共有するなど、機会が限られる中で「この人の話は聞く価値がある」と思われるように結果を出しながら、信頼を少しずつ積み上げていきました。

僕のリーダーシップスタイルは、弱者の戦略です。自分一人の力で何でもでき、理路整然と話せて、英語が得意だったら、別のスタイルになっていたかもしれません。

出木場さんには権威や権力を誇示するつもりがなくても、周囲が必要以上に配慮するようなことはありませんか。

それはあると思います。自分のことをよく知っている人たちからすると、僕は当たり前のことすらできない人間ですが、日本にいた最後の頃、「出木場さんもこんなミスをするのですね」と言われ、そのように思われていたのかと驚きました。米国に拠点を移してからはなおさら、日本でどれだけ気を使われていたかを実感しています。

米国に移ったばかりの頃は、お手並み拝見の状態です。何か始めようとすれば、自分が試されている雰囲気を強烈に感じ、周囲の期待を超えていく中で、徐々に見る目が変わってきました。あの頃は期待を圧倒的に超えてやるという気持ちで臨んでいましたが、いまはそこまでの成果を上げなくてもほめてもらえる環境になり、それを受け入れている可能性はあります。もしかしたら、すでに日本にいた時と似たような状態になっているのかもしれません。「後からノーと言われるリスクがあるので、事前に意見を聞いておこう」という空気さえ感じることもあり、それは危険だと思います。

ただ、僕自身が日々迷いながら判断し、間違い続けている間は、まだ大丈夫なのかもしれません。自分が正しいから従うべきだと考え始めたら危ういですが、「やってみなければわからないけど、やってみようよ」と言いながら物事を進められているうちは、どうにかやっていけるかもしれないと思っています。

組織やチームの目的はシンプルであるほどよい

リーダーの役割の一つに、組織やチームの適切な目的を設定し、共有することが挙げられます。この点に関して、出木場さんが意識していることがあれば教えてください。

リクルートが大切にしている価値観に「新しい価値の創造」（Wow the World）もありますが、その実現を目指すうえで、目的はシンプルであるほどよいと思います。僕は日本で一緒に仕事をしたチームに「おいしい素うどんをつくろう」と伝えていました。売上げや利益をどのように上げるか、単価をいくらに設定すべきかなどを考える前に、そもそも出汁が効いて麺がおいしいうどんをつくれなければ何も始まりません。

そして、目的を達成するために、自分たちの置かれている状況を理解してもらうことが大事だと思います。僕が担当してきた事業は追い詰められていたものばかりで、業界の市場シェアがトップのチームに入ったことはありませんでした。負け組なのでやるべきことはわかりやすく、事業がどうすれば伸びるかを常に考えます。一方、余裕のあるチームほど何をやるべきかを見失いやすく、それほど重要でない議論に時間を費やしているように見えました。

たとえばサッカーの場合、相手より1点でも多く点を取り、試合に勝利することが目的です。全国大会の準決勝で自分たちのチームが0対1で負けていて、試合の残り時間が10分なら、誰かが指示を出さなくても、最も点を取れそうな選手に自然とパスを集めるはずです。でも、スコアや残り時間がわからなくなれば、試合に勝つという目的が忘れられてしまい、「あの選手は10回パスをもらっているのに、自分は3回だけなのは不公平だ」と言い始める人が出てくるかもしれません。

組織やチームの目的は何か。いまどのような状態で、これから何をやろうとしているか。目的を達成した先に何が起きるか。これらを共有すれば、リーダーが細かく指示を出したり、管理したりする必要はなく、自分にできることをやってくれると思っています。

指示や管理は最小限に抑える中で、これはやってはいけないというルールはありますか。

明確なルールはありませんが、海外の経営陣を中心に「驚かせないでほしい」ということだけは共有しています。「事前に確認したい、承認したいという気持ちはないから、自分たちでどんどん決めてもらいたい。ただし、何か困った出来事が起きたら隠さないで言ってほしい」と伝えています。みんなも「それはシンプルだね」と理解を示してくれました。

たとえば、年度内に1000億円という売上目標を立て、実際に始めてみたら絶対に達成できないと気づいたのに、最後の最後で「実は100億円にも届きません」となれば、僕自身も驚きますし、僕がリクルートホールディングスの取締役会に報告した時も驚かせてしまいます。問題が深刻化するまで共有されなければ、解決策は限られます。でも、問題が起きた時点で話をしてもらえれば、さまざまな解決策を一緒に考えることができます。

僕自身が間違いばかり起こしているのでよくわかりますが、誰もわざと間違いを起こそうと思っているわけではありません。ましてや、難しい挑戦であるほど事前に想定できるリスクは限られ、うまくいかないことが山ほど出てきます。その時は正直に言ってもらうほうがよく、長期的な信頼関係を築くためにも、驚かせないことは大切だと思います。

インディードを買収した時、「日本のリクルートのために働く必要はない」と伝えたそうですね。親会社であるリクルートホールディングスのミッションが上位に来るべきという考え方もできそうですが、なぜそれをやらなかったのでしょうか。

どちらが上か下かという難しいことは考えていませんでした。「リクルートホールディングスのミッションはこれ、だからインディードではこういうことが大事で、あなたはこれを考えて仕事をしてください」という言い方もできるかもしれませんが、それはインディードで働く人たちが本当に理解しておかなければならない情報なのかなと思いました。それよりも「インディードのミッションの実現に集中しよう」と言われたほうがシンプルで、動きやすいですよね。

何を伝えるかという情報の質はもちろん重要ですが、情報には適度な量もあります。特にビジネスをデザインする時、情報の足し算よりも圧倒的に引き算が大切です。朝起きてから夜寝るまでの間に、「今日は『人々の仕事探しのお手伝いをする』ために何をしようか」と集中できたほうが働きやすいですし、より優れたプロダクトをつくれるようになると思っています。

日々の運営では基本的に、自分の手元にある情報をできるだけ隠さず伝えるようにしています。不満の要因を探ると、情報量の違いが原因になっていることがよくあるからです。情報格差を利用したマネジメントをする人もいますが、僕はそれをやるつもりがなく、同じ情報を共有すれば自分以上の答えを出してくれると信じているので、情報量のギャップが小さくなるようなコミュニケーションを心がけています。

出木場さんが積極的に情報を共有したとしても、その下にいる人たちが意図的に伝達しないというケースもありませんか。

それはあるかもしれません。ただ、ほとんどの場合に悪気はなく、チームのためを思ってやっていることも理解できるので、そこには難しさを感じています。

特に米国に行ったばかりの頃、自分の話がうまく伝達されない時期がありました。どうすれば他人に伝えたくなる話ができるのかと考え、スタンドアップコメディの動画を徹底的に研究して気づいたのですが、当時は聞き手の頭の中で絵が動くような伝え方をできていませんでした。「おいしい素うどん」と言われた時、日本人ならそれぞれのうどんの絵が動きませんか。「ヨーダみたいな話し方」というアドバイスが印象的で、僕がこの場で話しているのは、『スター・ウォーズ』を一度でも観たことがある人の頭の中で瞬時に絵が動くからです。これを意識するようになってから、自分の共有した情報が伝わっていきやすくなりました。

最初の話につながりますが、権威や権力で人を動かそうとするということは、伝えようとする工夫を諦めているのだと思います。自分の話を聞いた人たちが、情報をどのように共有してくれるかまでデザインして、頭の中で絵が動くよう具体的に、できるだけシンプルに伝えることが大事だと考えています。

失敗させないのではなく
失敗の総量をマネジメントする

出木場さんは、失敗を奨励し、そこから学習する重要性を語られてきました。失敗することにどのような価値があるのでしょうか。

僕たちは、新しい価値を世の中に届けることを目指す会社で、新たなビジネスモデルをつくり出そうとしています。負けの許されない一発勝負ばかりの状況で、それを実現することはできません。思い切った挑戦をして、失敗から学び、自分たちが常に成長し続けていかないと、過去と似たようなビジネスを繰り返すことになります。

同じビジネスを続けるなら、そのモデルにおける勝ちパターンを洗練させていけば勝てます。しかし、僕たちが展開しているインターネットビジネスの場合、ゲームチェンジが頻繁に起こります。新しいモデルがどんどん生まれ、すぐに書き換えられていくので、あるモデルを前提に事業を洗練させていったとしても、勝てる保証はどこにもありません。そのような環境で新しい価値を創造し続けるためには、失敗と学習と成長を繰り返すしかないと思います。

僕自身がいろいろな失敗をしてきたので、その経験をもとにアドバイスしたくなってしまうこともあります。でも、僕が助言するほどつまらないものになりますし、そもそも自分が新しいゲームのルールを理解できているとは限りません。イノベーションの現場のより近くにいる人たちのほうが理解は深く、彼ら自身が判断すればもっとよいプロダクトができますから、できるだけ口は挟まないようにしています。

リーダーとして失敗を奨励することと、責任を放棄することは違うと思いますが、どのような責務を果たせばよいのですか。

リーダーの仕事は、失敗させないことではなく、失敗の仕方をコントロールして、失敗の総量をマネジメントすることだと思います。

子どもに自転車の乗り方を教える時、漕ぎ方をどれだけていねいに伝えてもできるようにはなりません。実際に乗り、転び、なぜ転んだか考えてまた挑戦するという経験を積ませる必要があります。ただ、転ぶ経験を公園の中でさせるか、それとも国道の横でさせるかには大きな違いがあります。公園の中で転べば、すり傷はたくさんできるかもしれませんが、適切な処置をすれば治ります。でも、車がたくさん走る道の横で一度でも転んだら、命に関わる大怪我をする可能性があります。

個人もチームも実際に失敗してみなければ成長できませんが、チームのリーダーやその上にいる人たちは、自分たちが収拾できない事態を回避するために、失敗の総量をマネジメントすることが大切だと思っています。

リーダーが失敗の総量をマネジメントするためには、どのような失敗をする可能性があるか、具体的にシミュレーションできている必要がありそうです。

僕は最悪の事態を想定して動くタイプなので、自分が新しいことを始める時も、チームが何かに挑戦する時も、失敗した場合の対応についてはかなり綿密に考えています。プランBやプランCという言葉をよく使いますが、失敗した時に何をすべきかを考えている時間がほとんどかもしれません。

チームのメンバーがそこまで悲観的に考える必要はありません。やると決めたら、思い切って挑戦してもらいたいです。一方で、チームのリーダーやその上にいる人たちは、失敗した場合にどうすべきかまで考えておく必要があると思います。『孫子の兵法』に「必死は殺さるべきなり」とあるように、決死の覚悟だけ見せて最終的に殺されてしまうのであれば、役目を果たしたとはいえません。リーダーが「こうなるとは思わなかった」と言うのは、格好悪いですよね。

ほぼ確実に失敗するとわかっている状況でも、あえて失敗させるのでしょうか。

僕の経験から、そのやり方ではうまくいく可能性が低いと思うこともあります。それでも、そこに情熱があるなら、挑戦を止めるより失敗してもらうほうがよいと思っています。

他人の経験を頭で理解しても得られるものはほとんどなく、経験してみなければ何も獲得できません。自分の子どもにスノーボードをさせようとした時、動画を見ただけで滑れるような気分になっていましたが、あれほど感覚的な動きを見ただけで身につけることは不可能です。スポーツは実際に体を動かすので、簡単には再現できないことをすぐに理解できます。でも、それがビジネスになると、成功者の本を読んだり、動画を見たり、話を聞いたりするだけで、自分も同じことができる気持ちになる人が多いのは不思議でした。誰かが成功したやり方を完璧に再現することはできませんし、仮に再現できたとしても、自分の会社でうまくいくことはごく稀だと思います。

僕の中では失敗するという確証があり、その理由を説明して、チームのメンバーが納得してやめたとしても、それにどのような価値があるのかなと考えてしまいます。それよりも、失敗の総量をマネジメントすることで最悪の事態は防ぎつつ、失敗したという経験を通して成長してもらうことのほうが、最終的に大きな価値につながると思います。

もっとわがままに生きて
情熱を注げる仕事を見つけてもらいたい

インターネット業界は事業環境の変化が特に激しく、コロナ禍の中では世界中の大手テック企業がレイオフを実行し、インディードも例外ではありませんでした。厳しい状況でも適切な判断を下すために、リーダーとして心がけていることはありますか。

その時々の最善を尽くすということに尽きます。「何が正しいか」という議論になると結論は出ないので、個人にとって、組織にとって、社会にとって、それがベストだと信じたことをやるしかありません。自分たちはこうやると決めて、前進する。間違うことはたくさんありますし、批判されることもありますが、本当の成否は後にならなければわからないので、自分たちを信じて決断し、挑戦し続けるしかないと思っています。

僕の実家は瓦屋で、父親は家業を継いでいました。瓦屋の仕事はとても過酷です。雨が降っても、どんなに寒くても、屋根の上に上り続けなければならない。父はよく「立っていると寝転がりたくなり、寝転がると足を上げたくなる。だから、瓦屋は寝転がっちゃいけない」と言っていました。子どもの頃は、その言葉の意味がよくわからなかったのですが、自分も働き始めてから少し理解できるようになりました。

僕自身、面倒だな、楽をしたいなという気持ちはあります。でも、寝転んで、足まで上げてしまうと、もう一度足をつけて立ち上がろうとするのは難しい。常に臨戦態勢でいるべきとは言いませんが、厳しい状況を少しでもよくできるような選択をするために、準備をしておくことは大切だと思います。

リクルートは人材輩出企業といわれ、社内だけでなく、社外でも数々のリーダーが活躍しています。これからも優れたリーダーを育てていくために、何が必要だと思いますか。

難しいことはわかりませんが、やはり自分が情熱を注げる仕事を見つけてもらうことが重要なのかなと思います。「偉くなりたい」「すごい人間だと認められたい」という動機でリーダーのポジションに就いたとしても、「世の中のために、チームのために、自分はこれをやりたい」という個人の情熱と仕事の内容がマッチングしていなければ苦しくなり、僕なら3日で飽きてしまいそうです。

リクルートには「Will-Can-Must」という独自のミッションマネジメントの仕組みがありますが、自分がやりたいこと、自分にできること、自分のやるべきことがつながらずに、周囲の評価を頼りに生きていたら、特に人生の後半になるほど楽しめなくなります。40代、50代と年齢を重ねていくと、そのギャップを意識するような場面が増えてくるのではないでしょうか。未来のリーダーたちは、自分の情熱を注げる仕事を見つけて、向き合い続けることが大切だと思っています。

最初にも言いましたが、僕たちはリクルートのために生まれてきたわけではありません。この会社でいろいろなことに挑戦し、失敗して、ここではできないことが見つかれば辞めるという選択肢もあります。世の中に新たな価値を生み出す人が増えることは大歓迎です。

自分の情熱を注げる仕事を見つけられるように、みんなもっとわがままに生きてかまわないと思います。僕の役割は、それができる環境をつくることだと考えています。

出木場 久征（いでこば・ひさゆき）
1999年、リクルート（現リクルートホールディングス）入社。『じゃらん』や『Hot Pepper Beauty』をはじめ、数々の情報誌のデジタルシフトを牽引。2012年に同社執行役員就任後、同年、自身が買収を推進した米国インディードのチェアマンに就任。インディードCEO兼プレジデントを経て、2016年よりリクルートホールディングス常務執行役員、2018年より同社専務執行役員としてHRテクノロジー事業を飛躍的に成長させ、リクルートグループのグローバル化を強力に推進。2019年にリクルートホールディングス取締役就任、2020年より同社副社長執行役員を兼任し、ファイナンス本部、事業本部（COO）を担当。2021年より現職。