Freiräume, Invest und Strukturen: 3 Tipps für Geschäftsmodell-Innovationen

Neue Produkte, Services oder Strategien zu gestalten, war schon immer mit Risiko verbunden. Bis vor einigen Jahren konnte man sich jedoch wenigstens darauf verlassen, dass erfolgreiche Innovationen für eine Wettbewerbsdifferenzierung sorgen, neue Kundensegmente generieren und es gelingt, in andere Marktsegmente zu expandieren.

Zwischenzeitig hat sich das Innovationsparadigma gedreht: Ein Rückzug aufs Kerngeschäft führt perspektivisch in die Irrelevanz. Für ein langfristiges Überleben ist es zwingend notwendig, dass Unternehmen und ihre Organisationen sich erneuern und transformieren. Es gilt, die eigene Existenzberechtigung neu zu sichern. Deshalb darf sich das Innovationsbestreben eines Unternehmens zukünftig nicht mehr auf Nebenschauplätzen abspielen und auf Randprodukte fokussieren.

Transformation und Innovation müssen ins Zentrum und in den Kern des eigenen Wirtschaftens rücken und eine zukunftsleitende Antwort auf die eigene Existenzfrage bieten. Dabei ist auch das eigene Geschäftsmodell in Frage zu stellen.

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Es ist für Unternehmensverantwortliche – darunter CEOs, CMOs und CIOs – nicht immer leicht, geschäftsmodellrelevante Innovation und neue Ideen konsequent in tragfähige Konzepte zu überführen. Es gilt, diese mit einem Innovationsmindset zu steuern und unternehmerisch wachsen zu lassen. Die folgenden drei zentralen Hebel tragen dazu dabei, dass eine Geschäftsmodell-Innovation gelingt.

Nicht jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter bringt die Voraussetzungen und Fähigkeiten mit, ein Geschäftsmodell in ein vermarktbares Produkt zu überführen. Führungskräfte sind gefordert, genau diese Fähigkeiten bei ihrer Belegschaft aufzuspüren, auszubauen und kontinuierlich zu erweitern.

Schon in der kritischen Vorphase eines Innovationsprozesses sollten sie sich fragen, wer in der Organisation am besten geeignet ist, eine Idee oder eine Entwicklung strategisch zum Erfolg zu führen. Es gilt also, interne Gründer-Typen zu identifizieren, die ein solches Innovations-Experiment mit Begeisterung, Leidenschaft, der nötigen Erfahrung und dem nötigen Vertrauen aus der Führungsriege leiten können.

Ist die richtige Person identifiziert, muss das Mantra sein: machen lassen. Es braucht Freiräume zum Ausprobieren sowie Unterstützung und Investments in Form von Menschen, Kompetenzen und finanziellen Mitteln.

Investitionen in Innovationen hören nicht auf, sobald ein Konzept erarbeitet ist. Sie müssen konsequent begleitet werden und benötigen dedizierte Investitionsmodelle sowie andere KPIs und ein anderes Mindset.

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Statt langfristiger Jahresplanung und festen Budgets muss Geschäftsmodell-Innovation in zyklischen Investments gedacht werden. Dabei werden erfolgsabhängig zusätzliche Finanzierungstöpfe “freigespielt” – ähnlich, wie es Venture Capitalists bei Startups praktizieren. Kennwerte sind notwendig, die kontinuierliches Wachstum und Marktakzeptanz beweisen – statt sofortigem finanziellem Erfolg oder Effizienz.

Einer der häufigsten Fehler bei der Bewertung von Innovation ist, diese im Vergleich zum Bestandsportfolio zu evaluieren oder sogar als direkten Wettbewerb anzusehen. Vielmehr helfen Zielwerte und Schätzungen, die einen realistischen, aber durchaus ambitionierten Weg für die Idee beschreiben.

Deshalb ist es auch ratsam, ein Innovationsportfolio nutzen, bei dem mehrere kleine Wetten auf unterschiedliche Ideen gesetzt werden. Die Triple-Bottom-Line, also die Finanzierung entlang von Dimensionen der ökologischen, sozialen und ökonomischen Nachhaltigkeit wird hierbei zum wichtigen strategischen Instrument. So wird zum einen für jede zukünftige Innovation vorausgesetzt, diese Faktoren zu berücksichtigen und zu integrieren. Zum anderen entstehen so neue Möglichkeiten und Potenziale für Wertschöpfungsmodelle und -logiken.

Für den Erfolg einer Geschäftsmodell-Innovation sollten CIOs die Innovationsfähigkeit einer Organisation als Ganzes hinterfragen. Es gilt, bestehende Prozesse und Strukturen hinsichtlich ihres Wertbeitrags zur Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu optimieren.

Dabei geht es nicht nur um angrenzende Prozesse wie IT, Design oder Sales. Häufig sind die relevanten Barrieren bei Recruiting-Prozessen, Wissensmanagement und der Rechtsabteilung zu finden. Diese halten talentierte und motivierte Mitarbeitende davon ab, sich bestmöglich und wertschöpfend einzubringen. Bei einer zunehmenden Skalierung gilt es zu bewerten, inwieweit umliegende Strukturen angepasst werden müssen, um die Innovation am Leben zu erhalten.

CIOs brauchen Freiheit und Mut, um sich aus vorhandenen Strukturen zu lösen – und eine gewisse Risikobereitschaft. Wenn Innovationen des Geschäftsmodells ein C-Level-Sponsoring sicher haben, kann daraus wirklich etwas Neues entstehen, das Wachstum abseits der vorhandenen Pfade ermöglicht. (bw)