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サマリー：職場に害を及ぼす問題は、どこでどのように仕事をしようとも起こりうるが、ハイブリッドワークやリモートワークには従業員の有害な言動をより生じやすくする側面がある。本稿では、ハイブリッドな働き方が有害性を高… もっと見るめる4つのメカニズムを解説したうえで、リーダーが有害な行動に対処するための4つの方法を紹介する。
有害な組織文化を示す「5つの属性」
どこで、どのように仕事をしようとも、職場における有害性はさまざまな要因によって引き起こされる。重要なのは、有害な言動をより生じやすくする側面がハイブリッドワークやリモートワークにあると認識することだ。
まずは「有害」が意味するものについて簡単に解説しよう。健全な組織では誤解や緊張、対立が生じるのは自然なこと（そして必要なこと）であり、そうしたものを有害と呼ぶわけではない。また、一回限りのハプニングや、どのような職場にもたまにいる嫌な同僚を指すわけでもない。その手のいら立ちは往々にして、職業人生には付き物だと思っておくほうがよい。
では、実際に「有害」と見なされるのはどのようなことか。マサチューセッツ工科大学（MIT）スーロンスクール・オブ・マネジメント上級講師のドナルド・サルとその同僚らの研究によって、有害な文化には「無礼、非包括的、非倫理的、冷酷、虐待的」の5つの属性があると特定されている。
筆者が先日、この問題の専門家である2人の同僚（ハーバード・ビジネス・スクール＜HBS＞教授のエイミー C. エドモンドソンとボストン大学クエストロムスクール・オブ・ビジネス講師のコンスタンス・ヌーナン・ハドリー）と行った議論では、有害な行動とは広く行われ、現在も続いている行動を示唆するという点で意見が一致した。そして、それこそが悪い行動を有害なレベルまで引き上げる、あるいは引き下げる要因だと確信している。
有害性には逃れようがないという感覚がつきまとい、そのせいもあって、職場で有害な言動にさらされるのは極めてつらいものになる。
有害性にまつわる属性がネガティブなものであることは間違いないが、どの属性についても、それを測定できるような絶対的かつ統一の尺度は存在しない。5つの属性はすべて、各自の経験に根差した主観的なものである。
さらにややこしいことに、ハイブリッド環境ではその言葉通り、社員は対面やリモートなどばらばらのコンテクストで働いており、しかも、日によって状況が異なる場合もある。つまり、ハイブリッドな職場環境とは統一的なものとはほど遠く、そこでの経験に有害さを感じる人もいれば、そうでない人もいる。だからといって、ハイブリッド環境で有害な経験をした人の苦痛やダメージが小さくなるわけではないが、善意に基づく行動──少なくとも悪意のない行動──だったとしても、それが有害である可能性は否定できない。
筆者が有害性の問題についてエグゼクティブと話す際には、社会科学者のように思考し、ハイブリッドな働き方が有害性を高めるメカニズムを理解するよう勧めている。そのために知っておくべきことを以下で紹介しよう。
ハイブリッドワークが有害性につながるメカニズム
筆者は研究とコンサルティングの経験を通して、ハイブリッドワークが有害な行動につながる4つのメカニズムを以下のように考えるに至った。
1. リモートがダイナミクスを変える
常にオフィスに出勤して働く場合と比べて、ハイブリッドワークではメールや電話、ビデオなどのテクノロジーを使ったコミュニケーションが増加する。それに関する研究の初期の発見として、テクノロジーを介したコミュニケーションでは抑制が利きにくくなり、自己監視や自制心が弱くなることが明らかになった。つまり、電子的なコミュニケーションでは、相手を傷つける可能性のある内容を口にしてしまう傾向が高まるのだ。対面とメールでそれぞれ、同僚と激しいやり取りをした場面を思い浮かべてみよう。対面よりもメールのほうがずっと、きつい言葉を使いたい誘惑に駆られたのではないだろうか。
そう感じたのは、あなたが意地悪な人間だから、というわけでは（必ずしも）ない。怒りやいら立ち、あるいは情熱に駆られる瞬間は誰にでもあり、そうした感情は、扱いを間違えれば有害なものに変わりかねない。
ただし、対面のやり取りでは、相手側の存在感がはるかに際立っているため、たいていの人は不用意な発言がもたらす潜在的な代償に気づいて言葉を飲み込むものだ。ポイントは、自分の気持ちを口にすべきでないということではなく（もしも口にできないと感じるなら、心理的安全性が損なわれている）、言葉をよく選ぶべきということだ。リモートでのやり取りに伴う自己監視や自制心の低下が必ずしも有害性を生み出すとは限らないが、「無礼」で「虐待的」な発言（サルが挙げた有害性の特性のうちの2つ）につながりやすいのは確かだ。
ハイブリッド型は根本的にバランスが悪い
ハイブリッドワークでは、さまざまな人々が異なるコンテクストで仕事をする。自宅で働く人もいれば、オフィスで働く人もいて、そうした居場所の違いが明白な違いを生む。
オフィスで働く人はリソースにアクセスしやすく、人目につく度合いも高いため、その結果、より高い信用を得て、昇進が早まるケースも多い。これに対し、リモートワーカーは取り残され、疎外感を覚える場合も少なくない。
もっとも、こうしたマイナス面があるとしても、全員が等しく不利益を被るのなら、厳密には有害とはいえない。問題は、一部の人（リモートワーカーかハイブリッドワーカーである可能性が高い）が一貫して疎外感を感じるケースがあることだ。筆者が最近関わったあるマネジャーも、まさにそのような経験をしていた。
彼女の会社では社の方針として、全従業員に週2日のリモートワークを認めており、マネジャーである彼女もチームメンバーにリモートワークを行う日を選ばせていた。すぐに気づいたのは、メンバーが出社する曜日のパターンが見事にばらばら（ただし一貫性はある）であることだった。さらに問題を深刻にしたのは、リモートワーク日の選択が各メンバーの通勤時間や子どもの学校のスケジュールに左右されており、人口動態上の属性ごとのグループに分かれてしまったことだ。
問題が生じたきっかけは、一部のチームメンバーが別のグループの出社日に行われる議論やミーティングから排除されていると感じたことだった。この亀裂が人間関係の緊張と対立へとつながった結果、メンバーの間で自分が「排除」され、「無礼」な対応を受けている（どちらも有害性の特性だ）という感覚が生じ、最終的には離職につながった。
3. ハイブリッド型はつながりと信頼を損なう
密接な接触が足りなくなると、健全な企業文化の重要な要素であるつながりと信頼が損なわれることが、研究で明らかにされている。筆者はパンデミックの最中に、リモートワークで新たな仕事に就いた多くの従業員と話をしたが、同僚と親しくなれず、疎外感を抱えているという話を頻繁に耳にした。マイクロソフトの調査によれば、リモートワークでは従業員のネットワークが小さくなり、十分に広がりにくいという。
リモートワーク（ひいてはハイブリッドワーク）を採用しているからといって、組織の文化が弱かったり、一貫性がなかったりするわけではない。リナックスを例に取ってみよう。同社のオープンソースソフトウェア開発は当初から、直接顔を合わせたことのない開発者らで構成される緩やかなコミュニティによって進められてきたが、このグループに関する広範な研究の結果、彼らは行動を統制する強固な社会規範を有していることがわかった。
とはいえ、このグループの構造（または構造の欠如）を見れば、企業文化の確立や伝達、維持のために使われてきた従来のメカニズムの多くが除外されていることは、否定しがたい事実だ。注目すべきは、リナックスの文化がそもそも当初から、リモートかつ分散型だったことだろう。多くの企業では、パンデミックが始まってからリモートワークやハイブリッドワークを受け入れるようになったのに対し、リナックスの文化はその時点ですでに確立されており、そのうえでパンデミックに対応するための調整が加えられた。
企業文化が極めて重要なのは、それが組織にとって「冷酷」な行動、さらに極端なケースでは「非倫理的」な行動を回避する羅針盤となるためだ。誤解のないよう言っておくと、ハイブリッドワーク自体に人をより冷酷に、あるいは非倫理的に導く要素があるわけではない（他者との間に距離があるため、自身の行動がもたらす悪影響への意識が薄れるという指摘はありうるが）。しかし、どのような社会システムにおいても人の行動は多岐にわたるため、文化は通常、否定的な行動を抑制するのに役立つ。
そのうえ、人は近しさとつながりを感じる相手に対しては有害な行動を取りにくい。一方、リモートやハイブリッド環境では相手との間に距離があるため、同僚を「私たち」ではなく「彼ら」と見なしやすくなる。そして、相手が「彼ら」であれば、失礼な行動に出るハードルはぐっと下がる。
4. ハイブリッド型は問題解決を困難にする
リモートワークやハイブリッドワークにはもう一点、重大な課題がある。同僚と対面で話す機会が減少する中、バーチャル環境では対立（有害な行動についての議論など）の解消が一段と難しくなることが、研究で示されている。
相手の視線の方向から返答のスピードまであらゆることを気にしながら、デリケートな話題についてズーム越しに会話する状況を想像してみよう。相手は自分に全神経を傾けてくれているだろうか。ビデオ越しに自分の誠意が伝わっているだろうか。相手の反応が鈍いのは、私の考えに同意していないからか、それとも単に通信が遅いだけか。
対面のコミュニケーションでは、自由に使える対人ツールがより多くある。顔の表情を読み取りやすく、カメラに映らない行動も目に入るため、よりよいデータを得られるのだ。また、相手と同じタイミングで協力して相違点を解消できるため、対人ツールの質も高い。しかも、「人はより接触の多い相手を好きになりやすい」という親近効果があるため、親密な関係のスタート時点からこうしたメリットをすべて享受できる。
もう一つ触れておくべき重要な論点として、マイクロアグレッション（無意識の差別的な言動）がある。リモートワークでは互いの接触が少ないため、マイクロアグレッションが起きにくいと主張する人もいる。しかし筆者は、リーダーに対しても従業員に対しても、ハイブリッドな環境ではマイクロアグレッションの兆候（「非包括的」な有害行動として表れることが多い）への警戒を怠らないよう忠告している。
たしかにハイブリッド環境ではマイクロアグレッションの発生につながる接点は減るかもしれないが、マイクロアグレッションが起こる原因の根底に流れるものが取り除かれるわけではない。また、スラックやメッセージアプリ、ビデオ会議といった他のルート経由でのマイクロアグレッションを防げるわけでもない。実際、ハイブリッドワークは問題を解決しないまま、曖昧にごまかすことになりかねない。
リーダーにできること
筆者は、ハイブリッドワークにおける有害な行動に対して、「教育する」「土台を築く」「継続的な対話を持つ」「迅速に介入する」の4つの方法でアプローチするよう、リーダーにアドバイスしている。
従業員を教育する
ハイブリッドチームにおける有害行動を回避する第一歩は、有害行動が起こる仕組みを従業員が学べるようサポートをすることだ。「無礼で虐待的、非包括的な態度を取るべきでないことくらい、当然わかっているはずだ」と思うだろうが、問題はそこではない。社員とひざを突き合わせ、ハイブリッドな働き方に関する取り決めや決定が意図せぬ形でもたらす影響について話し合おう。そして、行動が有害かどうかが問題であり、重要なのは「あなたがどういうつもりだったか」ではなく、「あなたの行動を他人がどう受け止めたか」だという点を伝えるべきだ。
手始めに、ハイブリッドワークの際に有害だと感じた行動（ソーシャルグループから日常的に排除されていると感じる、スラックで虐待的で無礼と感じるコメントを目にしたなど）について振り返らせるといい。このステップの目的は、問題を特定したり、誰かを糾弾したりすることではなく、従業員の自己認識を高め、有害行動やその前兆を見つけられる目を増やすことにある。
土台を築く
「1オンスの予防は1ポンドの治療に値する」というベンジャミン・フランクリンの有名な言葉があるように、最も効果的なツールの一つは、有害行動への「抗体」を備えた企業文化を構築することだ。特に、共感と心理的安全性の促進に力を入れよう。企業文化に共感という核があれば、自分の行動が同僚に与える影響を考えるよう従業員に促し、周囲から問題視される行動を取る前に自分で課題に気づける可能性が高まる。
一方、心理的安全性を伴う文化は、共感では防げないトラブルの際に重要な役割を果たす。人は自身の行動の影響を常に認識できるわけではないが、心理的安全性が確立されていれば、有害と感じる行動について従業員が声を上げられる。共感と心理的安全性の両方を促進する優れた実践的アドバイスも、研究によって提供されている。
継続的な対話を持つ
ハイブリッドワークでの経験は一人ひとりの従業員ごとに異なり、また時間とともに変化するため（今日はオフィスで同僚に囲まれていても、明日は自宅で一人かもしれない）、有害性の対象も変化し続ける。そうしたダイナミズムを管理するに当たって唯一効果的なのは継続的なプロセスであり、その土台となるのは、繰り返し行われる継続的な対話だ。
筆者がハイブリッドのチームや組織に推奨するのは、定期的なチェックインの場を設け、全員が懸念点を伝え合ったり、有害な経験について話し合ったりできるよう促すことである。頻度については厳密なルールはなく、組織のハイブリッド環境がどれほどダイナミックかによって異なる。変化が大きいほど、また変化のスピードが速いほど、より頻繁に対話の場を持つべきだ。まずは毎月1回のチェックインを目標とし、状況に応じて調整しよう。従業員に率直に対話してほしいなら、心理的安全性の基盤を整え、また、そうした対話を表面的な流れ作業以上のものとして扱う必要がある。
迅速に介入する
課題を理解し、ポジティブな企業文化の土台を整え、継続的な対話を続けていたとしても、ハイブリッドワークによって従業員が有害と感じる行動が引き起こされるケースはありうる。有害な環境に伴う大きな問題として、有害性が一段と加速しやすいという点がある。有害行動そのものが糧となって、有害性がさらに高まる場合もあれば、不満を感じた従業員が退職することで仕事の再配分が必要となり、新たな緊張が生じる場合もある。この連鎖を断ち切るには、有害行動に目を光らせるだけでなく、有害行動を見つけた場合に迅速に対応し、すべての関係者が対話に参加できるよう支援し、互いに受け入れ可能な解決策を導き出せるよう体制を整えておく必要がある。
たとえば、在宅勤務の日をめぐってチームが分裂してしまったマネジャーがいることに気づいたとしよう。そうしたケースでは、あなたがチームミーティングを招集して、この状況が排他的と感じられかねないという懸念を共有しよう。他の人はそうした懸念を感じていないと判明する可能性もあるが、それでも問題への関心と主体性を生み出すことはでき、後に懸念が現実になった時にも対処しやすくなる。ただし、チームメンバーの間に懸念が芽生えていることに気づいているのなら、問題が大きくなる前に話し合いを持ち、集団で解決すべきだ。
＊ ＊ ＊
有毒な職場環境が存在するのは、残念ながら事実である。ハイブリッドワークが対面での働き方以上に有害行動につながりやすいとは限らないが、ハイブリッドワークには有害性を誘発する独自のメカニズムがあることは認識しておくべきだ。リーダーがその点を念頭に置いていれば、有害行動が発生した時──理想的には発生する前に──有害性に気づき、防御し、それを排除できるに違いない。
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