変化への抵抗はさまざまな形で表れる
フェイスブックは、「素早く動き、破壊せよ」を非公式のモットーにしてきた。しかし、リーダーシップ論の専門家であるフランシス・フライとアン・モリスに言わせれば、このモットーには重大な欠陥がある。リーダーがこのモットーに従っていては偉大な企業を築けない、というのである。
傑出したリーダーは、「素早く動き、修正する」ことを実践している。自社が直面している手ごわい問題を解決しつつ、より強力な組織を築くのだ。フライとモリスの新著Move Fast and Fix Things （未訳）では、リーダーが難しい課題に対処し、素早く変化を起こすための5つの戦略を紹介している。
1. 自社が直面している真の問題を明らかにする
2. ステークホルダーとの信頼を構築（もしくは再構築）する
3. チーム全体が成功できるように、インクルーシブ（包摂的）な環境をつくる
4. 起こしたい変化について、説得力あるストーリーを語る
5. 切迫感を持って、計画を実行に移す
ここでは、5つの戦略のうち「１. 自社が直面している真の問題を明らかにする」を取り上げ、真に解決すべき問題を社内の全員が明確に理解できていない理由に焦点を当てる。その答えは、人々が問題を解決せずに放置することを正当化するために、効果的な言い分をつくり上げていることにある。
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すべての組織が問題の解決に前向きなわけではない。明らかな業績悪化の危機が差し迫ってこない限り、リーダーはしばしば現状にしがみつき、変わらないことによるリスクを過小評価してしまう。変化に抵抗する姿勢は、さまざまな形で表れる。そのような反応の中には、一見すると意味を読み解くことが難しいものもある。本稿では、あなたが変革を推し進めようとしている時に、組織がその足を引っ張ろうとしていることを示唆する10の特徴を紹介する。これらの現象は、組織内でのあなたの地位に関係なく発生する可能性がある。
（1）問題解決のためのタスクフォースが設けられている
抵抗を恐れずに突き進む少人数の改革派チームが変革を主導するのは、好ましいことだ。実際、筆者らもしばしば、変革を加速させるためにそのようなチームを設置するよう提案することがある。しかし、タスクフォースはほとんどの場合、そのようなチームが満たすべき条件に合致していない。地位や権威、意思決定権を持っておらず、また、そのような要素を持っている人物の後援も得られていないチームに問題解決が任せられている場合、実質的な成果を生み出せる可能性は乏しい。
（2）時間と労力をつぎ込んだことに感謝される
寛大な態度を取られている一方で、実際には軽くあしらわれているように感じているとすれば、その感覚はおそらく間違っていない。ちなみに、これはあなたの意見に異論を唱えるような反応のことではなく、あなたの提案がどのようなものであれ、完全に受け入れる反応のことを指す。変革の担い手としてのあなたの役割は、自分のアイデアについて説得力ある主張をすることだ。同僚たちの役割は、無批判にあなたに賛同することではなく、あなたのアイデアに誠実に向き合うことである。
（3）組織に本当に問題が存在するのか、人々が疑っている
あなたの会社が問題を抱えているという前提そのものに異論を唱える人が出てくることも、想定しておくべきだ。厳しい現実に向き合うことは難しい。組織のインクルージョン（包摂性）が不十分であるなど、組織文化に関わる問題点を示唆するデータを突きつけられた場合に、とりわけそうした傾向が目立つ。しかし、そのような反応を示されても、気落ちしてはならない。問題が現に存在することを示すデータと、その問題が原因で自社が払わされる代償について、人々の心に響くストーリーを語る腕を磨こう。
（4）匿名の批判に対処するよう求められる
その種のやり取りはたいてい、こんな会話で始まる。「友達として伝えておくけど、こんなことを言っている人がいるんだ」。こうした言葉は、有益な情報を提供してあなたを後押ししようとしているのではなく、あなたを牽制するための戦術である場合が多い。その罠にはまって、噂や憶測に反応しないように気をつけよう。あなたを批判する人たちに対しては、堂々と表に出てきて意見を述べるよう促そう。そうすれば、その人たちの懸念と直接向き合うことができる（その懸念は、時には極めて妥当である場合もある）。コラボレーションは、日の当たる場所でこそ実現するのだ。
（5）「法的問題」の亡霊が持ち出される
この種の反応への有効な対処法は、自社の法務部門と直接協力することだ。法務部門の人たちはたいてい、法務部門の名前を使ってあなたの足を引っ張ろうとする人たちよりも、はるかに創造性があり、柔軟で、問題解決志向が強い。一般的に想像されているような、リスクをいっさい許容せず、人々のアイデアを潰してばかりいる法律家というのは、実際にはほとんど存在しない。早い段階で法務部門と手を組むようにしよう。
6）ほかの解決すべき問題が次々と列挙される
このような反応の前提には、その会社が受け入れることのできるポジティブな変化に一定の限界があるという発想がある。そして、自社が現在すでにその上限に達しつつあると言いたいのだ。人々は往々にして、自社が好ましい変化を遂げる能力を過小評価する傾向がある（また同様に、変わらないことの本当の代償も過小評価する場合が多い）。しかし、あなたが掘り起こした問題は、フラストレーションや標準的な水準を下回っている状況、また一部の組織においては真に深刻な現状を映し出すものであり、迅速に対処すべきである。
（7）将来もっと好ましいタイミングが訪れると言われる
これは、最もよく見られる抵抗のパターンかもしれない。将来、より変革を推し進めやすい状況が整うはずだという幻想を抱く人が非常に多いのだ。しかし、筆者らの経験から言うと、そのようなケースはほとんどない。たいていはその逆だ。いま問題が明確になっていて変革への機運が盛り上がりつつあることは、変革を推進するうえで途方もなく大きな武器である。しかし、その武器は永遠に有効なわけではない。ほとんどの場合、成功をもたらすのは「目下の猛烈な緊急性」だ。とくに、周囲の人々の成功とウェルビーイングがかかっている場合はその傾向が強い。
（8）行動を起こすタイミングが延びている
これもよくある先延ばしのための戦術で、上述の（6）（7）で示した懸念に対してよく使われている。変化が必要だという指摘は、抽象レベルでは受け入れられているものの、いつまで経っても実際に変革を起こせず、行動を起こすタイミングが曖昧にされているのだ。こうした反応は、あなたの会社の存続を危うくする脅威と考えたほうがよい。自社の運命を左右するような問題に取り組むのに最適な時期は、いまこの瞬間以外にない。
（9）時間を稼げば、やり過ごせると思われている
経営学者のアール・サッサーは、このタイプの反応を「腎臓結石型マネジメント」と呼んでいる。これは、そのままにしておいてもいずれ自然に石が出てくる場合が多い腎臓結石と同じように、問題解決も放っておけばやり過ごせるだろうと期待する発想である。このような反応を示された場合は、できれば笑顔で、あなたが引き下がることは決してないとはっきり示そう。あなたがマネジャーの地位にない場合は、マネジャーが好むようなやり方で、コーヒーを片手に毎朝そのマネジャーの部屋を訪ねて、変革の必要性を訴えればよい。あなたのメッセージが伝わるまでそれを続けるのだ。筆者らの場合、この方法でうまくいかなかったことはない。
（10）「そのやり方はうまくいかなかった」と言われる
あなたの会社では過去に、あなたが指摘しているのと同様の変革を起こそうとしてうまくいかず、不満と冷笑だけが残った経験があるのかもしれない。もしそうであれば、しっかり準備して、過去にうまくいかなかった点から学ぶべきだ。しかし、状況が常に変化していることも忘れてはならない。そもそも、あなたが変革を主導する意欲を抱いているという要素は、これまでにはなかったものだ。過去の取り組みにはあなたが関わっておらず、それが大きな違いを生むだろう。
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