IT-Transformation: Wie CIOs den Wandel vorantreiben

Der CIO ist zunehmend in der Rolle als “Change Agent” gefragt – für die IT und die digitale Transformation der ganzen Organisation.


In den vergangenen Jahren mussten IT-Führungskräfte an ihren Change-Skills arbeiten. Es gibt jedoch einen großen Unterschied zwischen der Fähigkeit, auf Störungen im Betrieb zu reagieren, und der Kompetenz zum proaktiven Neuerfinden, das eine IT-gestützte digitale Transformation erst ausmacht. Letzteres erfordert neben der technologiebasierenden Reaktion auf sich verändernde Umstände auch eine Strategie, um den Wandel voranzutreiben – meist beginnend mit der IT-Organisation selbst.

Der Wert von IT-Führungskräften, die in der Lage sind, eine solche Transformation von Menschen, Prozessen und Technologien zu steuern, war noch nie so hoch wie heute. Weil die Rolle des “IT-Change Agent” zurzeit enorm gefragt ist, sprach CIO.com mit vier IT-Führungskräften über die Herausforderungen, den Nutzen und die Erfahrungen. in mehrjährigen Transformationsprojekten.

Als Brendan Keegan den Posten des CEO von Merchant’s Fleet übernahm, das am schnellsten wachsende Fleet-Service-Unternehmen in Nordamerika, wusste er, dass er eine neue Technikführungskraft sowie eine Strategie für die Zukunft brauchte. Jeanine L. Charlton hatte ihre Arbeit bei Merchant’s Fleet als Vorstandsberaterin sechs Monate zuvor aufgenommen, als sie sich bereit erklärte, im Juni 2018 die Rolle des Senior Vice President und Chief Technology and Digital Officer zu übernehmen.

Charlton hatte eine Menge Arbeit vor sich, das Unternehmen wuchs schnell. Merchant’s Fleet hat sich von einem reinen Flotten-Management-Unternehmen zu einem Flotten-Technologie-Unternehmen entwickelt und in den vergangenen Jahren mehrere neue Geschäftsbereiche aufgebaut. Die IT-Organisation war mit ihrem Wasserfall-Ansatz nicht mehr in der Lage, Schritt zu halten. Mit dem Ziel einer agilen Transformation begann Charlton die Arbeit an einem neuen IT-Organisationsmodell.

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“In der IT ging es um mehr als das Technologieteam”, erklärt sie. “Es war notwendig, sich mit den wichtigsten Stakeholdern abzustimmen und den Geschäftspartnern die Rolle der IT zu verdeutlichen.” Sie führte vierteljährliche Foren ein, in denen sie die agile Arbeitsweisen und die Rolle des Unternehmens dabei erläuterte. In dieser ersten Phase der Transformation installierte Charlton Produktverantwortliche auf der Business-Seite und entwickelte ein neues Governance-Modell, zu dem auch ein Business Investment Council gehörte.

 

“Die Herausforderung bestand darin, dass das Unternehmen so schnell wuchs und sowohl auf der geschäftlichen als auch auf der technologischen Seite große Veränderungen vollzog”, erinnert sich Charlton. “Die gute Nachricht für mich war, dass unser CEO technisch versiert war, so dass wir die Unterstützung auf der höchsten Ebene hatten. Es ging also darum, den Rest des Management-Teams und das Führungsteam darunter mit ins Boot zu holen.” Charlton rationalisierte das IT-Dienstleistungsportfolio des Unternehmens und verlagerte diese Arbeit ins Ausland, was zu erheblichen Einsparungen führte und eine “operative Skalierung” ermöglichte, so die Managerin.

 

 

Phase zwei konzentrierte sich auf die Beschleunigung der digitalen Transformation, um mit dem organischen Umsatzwachstum von rund 40 Prozent Schritt zu halten. Charlton erstellte mit einem funktionsübergreifenden Team einen Dreijahresplan. “Wir sind ein 60 Jahre altes Unternehmen in Privatbesitz, aber wir waren bereit, mutige Schritte zu unternehmen und wie ein Startup zu handeln”, sagt sie. “Die meisten Fuhrpark-Management-Unternehmen beschlossen, während der COVID-Pandemie kein Wachstum zu finanzieren. Aber wir haben uns dagegen gesträubt und herausgefunden, wie wir es schaffen können. Als andere einen Rückgang verzeichneten, haben wir unser Wachstum beschleunigt.”