5-C-Methode: Wie Mastercard IT-Teams aufbaut

Mastercard hat weltweit acht Technologiezentren mit gemischten Teams aufgebaut. Sie arbeiten weitgehend autonom, teilen aber eine gemeinsame Vision.


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Die Vision des Finanzdienstleisters Mastercard, IT-Teams auf Grundlage der “fünf Cs” zu bilden, nimmt Gestalt an. Bei den “Cs” handelt es sich um die englischen Begriffe Community, Common Vision, Cross Functionality, Culture und Cutting Edge, übersetzt Gemeinschaft, gemeinsame Vision, Crossfunktionalität, Kultur und “auf dem neusten Stand”. Ein Beispiel: Zwei Jahre nach der Eröffnung haben die 230 Mitarbeiter des Global Intelligence and Cyber Centre of Excellence von Mastercard im kanadischen Vancouver bereits 30 Patente eingereicht . Einige der dort entstandenen Produkte sind weltweit im Einsatz und tragen dazu bei, sowohl das Unternehmen als auch Verbraucher vor Cyberkriminellen zu schützen.

CIOs haben nicht immer die Möglichkeit, ein so großes Team auf einen Schlag aufzubauen. Aber die Prinzipien, die bei der Einstellung im Tech-Hub von Mastercard in Vancouver angewandt wurden, können beim Aufbau von IT-Teams jeder Größe helfen. Nicole Turner, Mastercard Senior Vice-President, Technology Hubs, erklärt das Fünf-C-Prinzip und wie IT-Führungskräfte es für ihre eigene Arbeit nutzen können.

Wie alle Unternehmen ist auch Mastercard auf der Suche nach den besten Talenten. “Wir versuchen, Leute aus der Region einzustellen, die in der Community präsent sind. Für uns ist das ein Pluspunkt”, sagt Turner. Sie glaubt, dass Menschen, die sich in ihrer Gemeinde engagieren, eher in der Lage sind, Kontakte zu lokalen Unternehmen zu knüpfen, um auf diese Weise weitere Talente zu finden. Selbst wenn ein Unternehmen auf den internationalen Markt abzielt, könne es von großem Nutzen sein, Partner in der Nähe zu haben, die beispielsweise neue Produkte entwickeln.

In den Technologiezentren von Mastercard bezieht sich der Gemeinschaftsaspekt nicht nur auf die Einstellung von Mitarbeitern, sondern auch auf das Unternehmen selbst. Die neue Einrichtung in Vancouver betreibt ein Forschungszentrum, in dem Co-Creation-Workshops gemeinsam mit Kunden stattfinden. Zudem investiert Mastercard regelmäßig in Regionen, in denen das Unternehmen lokal ansässig ist. Im vergangenen Jahr wurden 6,3 Millionen Dollar für verschiedene lokale Programme gespendet, beispielsweise für Tech-Up, das jungen Kanadiern hilft, etwas über Technologie zu lernen. Mitarbeiter, die in ihren Gemeinden präsent sind, können dazu beitragen, solche Verbindungen zu lokalen Organisationen aufzubauen. Diese Beziehungen sind nicht nur vorteilhaft und motivierend für die lokalen Teams, sondern wirken sich auch positiv auf das Unternehmen als Ganzes aus.

Jedes der acht Technologiezentren von Mastercard hat seinen eigenen Charakter und Auftrag. So konzentriert sich das Zentrum in Vancouver auf Nachrichtendienste und Cyberkriminalität, während das Zentrum im australischen Sydney künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen als Schwerpunkte hat. Das Zentrum in Dublin, Irland, wiederum ist auf den elektronischen Handel spezialisiert. “Diese Zentren sind unabhängig, aber Mastercard ist ein globales Unternehmen, daher muss alles auf eine gemeinsame Vision ausgerichtet sein”, sagt Turner.

Sie hat eine klare Struktur eingeführt, um die Arbeit der verschiedenen Zentren zu koordinieren. “Als Mitarbeiterin in einem Tech-Hub arbeite ich mit einem lokalen Manager zusammen – aber dieser Manager muss mit den globalen Direktoren kooperieren”, berichtet sie. “Die Teams wurden so konzipiert, dass sie eigenständig arbeiten können. Zudem soll das, was vor Ort geschaffen wird, dem gesamten Unternehmen zugutekommen.” Mit anderen Worten: Die Autonomie der verschiedenen Abteilungen führt nicht dazu, dass man in Silos arbeitet. Für Turner ermöglicht eine modulare Struktur mit einer gemeinsamen Vision, “dass das Ganze größer ist als die Summe seiner Teile”.

“Wir mischen die Fähigkeiten in unseren Teams und stellen sicher, dass sie in der Lage sind, ein Produkt von Anfang bis Ende zu entwickeln”, erklärt Turner das dritte C in ihrem Ansatz. Während einige Unternehmen die verschiedenen Fähigkeiten, die für die Entwicklung von Produkten erforderlich sind, voneinander trennen (z. B. Forschung in einem Zentrum, Entwicklung in einem anderen, User Experience in einem dritten), möchte Mastercard, dass seine Tech-Hubs neue Produkte von Anfang bis Ende entwerfen und entwickeln. “Für mich ist der Ansatz das Erfolgsgeheimnis für IT-Zentren”, sagt Turner.

Funktionsübergreifende Teams sind besonders in Zeiten des Fachkräftemangels wichtig. Die Mitarbeiter sind stolz ihre Arbeit, wenn sie das Gefühl haben, dass sie einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet haben und dass sie ihre eigenen Ideen verwirklichen konnten. Definitionsgemäß ermöglichen funktionsübergreifende Teams auch den Kontakt mit Menschen, die über andere Erfahrungen und Fähigkeiten als die eigenen verfügen, was der gesamten Organisation bei der Förderung von Innovationen zugutekommen kann. “Unsere Teams sind außerdem so konzipiert, dass sie skalierbar sind”, sagt Turner. So rechnet Mastercard beispielsweise damit, in seinem Zentrum in Vancouver insgesamt etwa 400 qualifizierte Mitarbeiter einzustellen.

Wird ein neues Team in einem Tech-Hub gebildet, sucht Mastercard nach Talenten, die die Kultur des Unternehmens teilen – sowohl in Bezug auf den Standort des Zentrums als auch auf die globale Struktur der Organisation. “Wir suchen nach Leuten, die intellektuell neugierig sind und gerne auf Ziele hinarbeiten”, berichtet Turner. Ihrer Meinung nach besteht die Aufgabe eines Technologiezentrums darin, eine Innovationskultur zu schaffen und Talenten die Chance zu eröffnen, sich zu entfalten und die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.

In jedem Technologiezentrum bemüht sich Mastercard auch um den Ausbau von Teams durch Mitarbeiter mit unterrepräsentiertem Hintergrund, beispielsweise indigene und LGBTQIA+. “Wir setzen uns für Inklusion und Gleichberechtigung in Kanada und auf der ganzen Welt ein: Jede größere digitale Innovation erfordert dies”, heißt es auf der Website des Unternehmens. Mastercard stellt darüber hinaus neurodivergente Talente ein. “Das sind Menschen mit ungewöhnlichen Stärken, die uns dabei helfen können, bessere Produkte zu entwickeln und andere Kundentypen zu bedienen”, sagt Turner.

Innovation bedeutet neue Technologien, aber nicht jeder ist ständig auf der Höhe der Zeit. “Wir suchen Talente, die Cutting Edge sein wollen – immer der Zeit voraus”, sagt Turner. Sie ist der Meinung, dass es wichtig ist, Mitarbeiter zu gewinnen, die “über die nächste Generation der Technologie nachdenken” und sich mit mehr als nur den aktuellen Werkzeugen und Vorgehensweisen auskennen. Das Unternehmen müsse diese Talente anziehen, aber auch eine Organisation um sie herum aufbauen, die es den Mitarbeitern ermöglicht, zukünftige Entwicklungen zu erkunden.

Egal, ob es sich um KI, Blockchain oder andere fortschrittliche Technologien handelt: Unternehmen wissen nicht im Voraus, welches die Lösungen für die Probleme von morgen sein werden. Der Aufbau von Teams, die sich von Natur aus für neue Technologien interessieren, macht es einfacher, große Innovationen zu integrieren.

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation cio.com

https://www.cio.de/a/wie-mastercard-it-teams-aufbaut,3695544

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