サマリー：私たちは現在、歴史上初めて5つの世代が職場で共存する時代を迎えている。世代間の断絶は深刻な問題だが、さまざまな年齢層の従業員がともに働くことで、企業のパーパスが組織全体で共有され、業績も向上することが… もっと見る明らかになっている。本稿では、筆者らが提唱する、多様性を活かして社員の定着率と生産性を高め、イノベーションを実現する3つのアプローチを紹介する。
世代を超えたコラボレーションの難しさ
先日、米中西部に本拠を置く金融サービス企業のHR責任者と話をする機会があった。彼女によれば、年配の社員が、ミレニアル世代やZ世代の社員の考え方や行動に戸惑っているという。たとえば、リモートワークへのこだわり、気まぐれなワークスタイル、思い通りに仕事が進まない時に不満を隠さない態度などだ。逆に若い世代は、ベテラン社員には柔軟性と創造性が欠けており、会社のリーダーの言葉を額面通りに受け止め、意思がないと感じている。
世代間の差異は、組織におけるヒエラルキー型の文化によって、いちだんと拡大してきた。年齢層が高い上級社員には、自分が中心となる会議、自分のオフィススペース、みずから築いた顧客関係があり、世代を超えたコラボレーションが実際に行われたとしても、彼らが会話を支配してしまう。
その結果、若手社員はやる気を失い、年配の社員は成長が滞り、顧客には質が低く包括性を欠いたソリューションしか提案できない。経営幹部は次世代を担う人材を惹きつける能力こそ、会社の成長と魅力の証だと訴えるが、中間管理職はそれによって生じる軋轢に苦しめられてきた。
世代間の断絶はいまに始まった問題ではないものの、私たちは現在、歴史上初めて5つの世代が職場で共存する時代を迎えている。しかも、ポストコロナ時代のいま、そうした断絶がもたらす悪影響は、深刻さを増す一方だ。
企業のリーダーは、パーパスの実現のために働きたいという従業員の要求と、市場での成功に必要な業績とのバランスを取ろうとしている。だが、この2つは反対の方向に力が働いているように思える場面もあり、そのような時、リーダーはパーパスよりも業績を優先したり、自社の掲げるミッションに表面的な注意しか払わなかったりする。
筆者らは、数十年にわたる学術研究と応用研究、さらに世界有数の先進企業での実践や、アドバイザーとして仕事をすることで、多くの経験を重ねてきた。そうした知見から、さまざまな年齢層の従業員がともに働くことで、企業におけるパーパスが組織全体で共有され、ビジネス上の業績も向上することが明らかになった。世代間の摩擦を活用して創造性を引き出せる企業は、社員全体にパーパスを浸透させたうえで、イノベーションを加速させ、顧客と絆を強めることで発展を遂げているのだ。
年齢の多様性がもたらす問題点と将来性
見た目や話し方の違いは目に付きやすいことから、年齢の多様性は「私たち対彼ら」という思考を生みやすい。人間には、自分と同じ集団の一員と思える相手を信頼し、仲間になろうとする性質がある。リーダーは、社員が異なる年齢層の人々を理解し、受け入れられるよう、共通のアイデンティティと世代を超えた理解の醸成に積極的に取り組むべきだ。
他者の異なる視点を理解するよう取り組むことで、共通の認識が生まれ、それが効果的なコラボレーションの土台となる。そうした知識によって、集団に価値判断の枠組みが与えられ、状況や判断を正しく解釈できる。また、互いをより理解できるようになり、効率性が大幅に向上するのだ。
それにもかかわらず、賢明で善意に満ちた人でさえ、年齢の多様性をうまく活かせないケースが多い。その原因は、彼らが世代間ギャップを戦略的に活用する術を知らないことにある。
リーダーは多様な年齢層から成るプロジェクトチームを立ち上げたり、休日の持ち寄りパーティに全員を招待したり、交流やブレインストーミングを楽しめる共有スペースを用意したりしている。だが、そうした自由放任なアプローチでは、メリットよりも互いの違いが際立ってしまうため、結局うまくいかない。
本稿で紹介する3つのアプローチを実践すれば、年齢の違いに価値を見出せるだけでなく、その多様性を活かして社員の定着率と生産性を高め、一貫性あるイノベーションを実現し、顧客との関係を深めることができる。
共通のパーパスを設定し、活用する
パーパスの重要性は、マッキンゼー・アンド・カンパニーの調査でも浮き彫りにされている。米国在住の会社員の約3分の2が、コロナ禍が人生の目的について考えるきっかけになったと回答したのだ。
また、パンデミックが自身の仕事内容を見直す機会になったと答えた人の割合が、ミレニアル世代は他の世代の3倍に上った。ある教育ソフトウェア企業の上級幹部は筆者らに、「我が社の上級管理職は、ミレニアル世代から『社会正義に貢献しないのなら、なぜこの仕事に時間を割く必要があるのか』と反撃されて、うろたえる経験をたびたびしている」と語った。
筆者らは幅広い業界にまたがる多数のグローバル企業と仕事をするなかで、そうした世代間ギャップを認識し、世代間の橋渡しに意識的に取り組むリーダーほど、結束力が強く活力にあふれた職場をつくれる可能性が高いことに気づいた。
タウンミーティングを開催し、多様な世代が入り混じったグループ（6～8人程度）ごとに、パーパスに関する一連の質問に共同で答えてもらう。質問の焦点は、各自のパーパスと会社のパーパスを結び付けること。そうすることで、社員は自分や自分の仕事がどういう形で会社のパーパスに貢献しているのかを理解できる。
たとえば 「日々の生活で最も大切にしていることは何か。それがこの会社でのあなたの業務にどのように結びついているか」といった質問だ。
こうしたファシリテート・セッションで浮かび上がるのは、互いの価値観が当初思っていたよりも似通っているということだ。「家族」「個人としての成長とプロフェッショナルとしての成長」「世界をよりよい場所にすること」といった返答が多く聞かれ、そこから、そうした重要項目の実現に向けて職場がどうサポートするかという話題につながっていく。
その結果、あらゆる世代の人々が自分の声を聞いてもらえたと感じ、仕事に主体的に取り組めるようになる。これは、社員が会社に留まり、実りある貢献をするために不可欠な条件だ。働く意義を強く感じられる業務に従事することは、6カ月以内に会社を辞める確率を69％減少させ、一人当たり年間9078ドルの追加利益を生み出すとされる。
チームの立ち上げを活用して
違いの重要性を強調する
異なる年齢層の人々がパーパスを共有していれば、団結してモチベーションを高められる。ただし、年齢の違いによる差異を受け入れ、活用することも同様に重要である。たとえば、新チームがスタートするタイミングでは、特にそうだ。
優れたチームは、過去に一緒に仕事をした経験があるメンバー同士であっても、新たなプロジェクトごとに必ずキックオフミーティングを行う。そうすることで、年齢や勤続年数、人生経験、キャリア上の経験などに伴う強みをはじめ、各自の得意分野についての認識を共有できる。
プロジェクトベースの働き方でないチームの場合、リーダーは定期的に「リキックミーティング」の時間を確保しよう。予算を更新する時期や、年次の戦略レビュー、新人がチームに加わったタイミングなどを目安にするとよい。
新規プロジェクト発足の際には、チームメンバーにスコアカードを作成させ、各自が貢献できそうな点について、それぞれの立場から説明してもらおう。たとえば、ベビーブーマー世代のティナは「このような顧客やあのような顧客に、何十年にもわたってサービスを提供してきた」という話を、ミレニアル世代のバーニーは使い慣れている生産性ソフトウェアについて語る、という具合だ。
このスコアカードをキックオフミーティングの土台として活用することで、チームに必要な英知を確実に見出し、認識することができる。そうなれば、声の大きな人や雄弁な人に頼らなくても、メンバーから常に「これは誰が詳しいか」という質問が出るようになる。
年齢に関連する（あるいはその他の）差異をその後も活かすために、筆者らは、ディレクターやシニアマネジャーが、チーム内で最も信頼できる人物（つまり、チームメンバー全員の利益を最も考慮できる人物）をプロジェクトコーディネーターに任命するよう推奨している。コーディネーターの役割は、各自の潜在能力を理解し、それを発揮させること。つまり、期待値と現実を照らし合わせ、ギャップがあれば、その原因を探る。
そのうえで、スマートコラボレーション、つまり適切な人材による、適切なタイミングでの貢献を融合させることができれば、イノベーションが生まれ、顧客満足度が高まるはずだ。そして、それが収益向上と顧客との絆の強化につながり、チームメンバーの間により深いパーパスの認識と達成感が広がっていく。
たとえば、あるテック企業の一部門が、異なる世代同士のコラボレーションを強化する方向でチームの再構築を行い、チームのパーパスを設定した。すると、チームとしての満足度が向上したほか、顧客の満足度も極めて高くなり、他部門よりも優れた業績を上げることができた。
リバースメンタリングプログラムを
立ち上げて継続する
年齢や世代を超えた絆をさらに深めるために、筆者らは「リバースメンタリングプログラム」の導入を提唱している。これは、年下の社員が自分より年上の社員のメンターとなる取り組みのことで、上級幹部やマネジャーがソーシャルメディア、コラボレーション（若い人ほどチームでの協働が得意な傾向にある）、ワークライフバランス、トラブルシューティング関連のテクノロジーの問題などについて知識を深める一助となる。
そうした分野の知識を得ることで、年長者は若い人の仕事の進め方や好みについて理解を深められる。また、より内省的になり、変化を受け入れやすくもなる。たとえば、「若者はなぜオフィスで人間関係を築こうとしないのだろう」と疑問に思う代わりに、「私も、状況が許す場面では在宅勤務を選び、バランスの取れた生活を送ってみよう」と考えるようになる、という具合だ。
一方、メンターとなる側にも、自信やコミュニケーション能力が向上するというメリットがある。メンターとメンティの間には必ず何らかのギブアンドテイクが生じるため、勤務年数の長い同僚をより人間的、かつ多面的な視点で見られるようになるのだ。
ただし、この手のプログラムは、メンターとメンティの双方にみずからすすんで参加する意思があることが重要だ。また、ペアを選定する際には、どのような指導をしたいか、何を学びたいかに基づいてマッチングを行うべきだ。
メンター関係が終了したら（通常6～12カ月後）、人事部長やマネジャーは、どのような進展があったのか、そしてその成果を会社全体にどのように活用できるのかを評価する。この評価は、社員の士気を高め、戦略的成果を促進する格好の機会となる。
たとえば、顧客の抱える課題に世代を超えて取り組むことで、よりよい解決策を生み出し、関係を改善できるかもしれない。あるいは、社員が各自の専門分野について定期的に指導を行うタレントアカデミーのようなものの足掛かりになる可能性もある。
＊ ＊ ＊
5つの世代が入り混じる昨今の職場において、エイジダイバーシティはチャンスの宝庫だが、世代間の差違の扱いには慎重を期す必要がある。さもなければ、世代間のギャップや壁が不信感と軽蔑の念を生み、最適とは言いがたいソリューションを生み出してしまいかねない。
ワークショップでパーパスの意識を共有する、チーム発足時に互いの違いに焦点を当てる、リバースメンタリングプログラムを立ち上げて継続する──こうした工夫ができれば、リーダーは年齢や世代の違いを最大限に生かせるはずだ。
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