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サマリー：マイクロソフトが2022年9月に発表した最新の調査によると、マネジャーの半数以上（53％）が仕事によってバーンアウト（燃え尽き症候群）の状態にあると感じているという。本稿では、マネジャーがバーンアウトに陥る.過程とともに、この状態を改善する5つの手段を紹介する。
マネジャーはコロナ禍で燃え尽き状態に
マイクロソフトが2022年9月に発表した最新のワークトレンドインデックス（複数の業界・企業の労働者を対象とした世界的な調査）によると、マネジャーの半数以上（53％）が仕事によってバーンアウト（燃え尽き症候群）の状態にあると感じているという。
たしかに、この数値は非常に高く、一般の従業員における割合をわずかに上回っている。とはいえ、驚くことでもない。マネジャーは新型コロナウイルス感染症のパンデミックの最中もその後も、従業員を導いてきた。増大する要求を以前より少ないリソースで管理しつつ、彼らに共感しながら率いるという難しい局面に立たされ、しかもその努力はほとんど評価されなかった。こうした受け入れがたい状況に、多くのマネジャーが苦悩している。
組織のバーンアウトの流れを変えるためには、リーダーシップとHR部門がバーンアウトの構成要素を理解し、測定して、マネジャーのバーンアウトに適切な対応をすることが不可欠だ。マネジャーの声に耳を傾けることは、警告のサインを認識する方法の一つでもある。マイクロソフトは早くから社内のマネジャーのバーンアウトについて学ぼうと努力しており、そこからこの重要な取り組みを始める際に組織として注目すべき領域が明らかになった。
マネジャーはバーンアウトをどのように経験するか
バーンアウト研究の第一人者である、カリフォルニア大学バークレー校名誉教授のクリスティーナ・マスラックによれば、バーンアウトとは職場で慢性的にストレスを感じていることに対する反応で、疲労困憊して、シニシズム（冷笑主義）になり、仕事上の達成感が下がる。こうした症状が表れる理由は、持続不可能な仕事量、コントロール感の低下、努力に対する報酬が不十分であること、支援的なコミュニティの欠如、公平性の欠如、価値観とスキルのミスマッチの6つに分類される。
今日のマネジャーは、仕事量が多いにもかかわらず、限られたリソースしかない状況に疲弊している。この課題はすべての従業員に関連がある一方で、マネジャーは自分の仕事に加えて、チームのメンバーが成功するために必要なものを確実に手に入れられるようにする責任も負う。こうした要求の一部は、パンデミック以降、変化し、拡大している可能性がある。従業員は自分の仕事にもっと意味を求め、自分の目的をより理解するようになったからだ。
パンデミック後の職場で、マネジャーがチームを調整し、チームが影響力を発揮できるように助けるためには、これまで以上にフィードバックとサポートが必要になる。しかし、筆者たちの調査によると、マネジャーはピープルマネジメントのスキルのコーチングや開発をあまり受けておらず、自分の上司からあまり評価されていないと感じている。これらの要因から、マネジャーは自分のキャリアの目標を達成することはおろか、現在の職務で影響力を発揮する能力が自分にはないと感じているのかもしれない。
バーンアウトへの対処は、マネジャーのこうした兆候を理解するところから始まる。そのうえで、取るべき行動を見極めていく。マイクロソフトでは年2回の社内調査で、スライビング（繁栄すること）の概念を中心に、従業員が活力を感じ、意味のある仕事をする力を与えられていると感じるように、どのような手助けができるかを分析している。
その一環としてバーンアウトを測定するために、マスラックが挙げる「疲労」「シニシズム」「職務効力感」の3つの側面に注目している。マイクロソフトの結果が必ずしもすべての企業に当てはまるわけではないが、ほかの組織のマネジャーの間で当たり前になっているかもしれない重要なシグナルを浮き彫りにするだろう。
たとえば、マネジャーは一般社員より、疲労感や職務効力感の喪失を経験しやすい。また、一般社員を管理するマネジャー（フロントラインマネジャー）は、ほかのマネジャーを管理するマネジャー（ミドルマネジャー）より、シニシズムを経験することが多い。マネジャーが組織で出世して、その役割の範囲が広がるにつれて、仕事からより多くの意味とエネルギーを感じるようになり、シニシズムの軽減につながるだろう。
当然ながら、バーンアウトを経験すると、生産性の低下や離職など、マネジャーにとっても会社にとってもマイナスの結果になりかねない。たとえば、自己申告による生産性は、バーンアウトの3つの側面のうち一つでも経験しているマネジャーは低くなる傾向があるが、3つすべてを経験しているマネジャーは平均で22ポイント低かった。
自主退職について見てみると、疲労を感じているマネジャーは、そうでないマネジャーに比べて会社を辞める可能性が1.8倍高い。シニシズムを経験しているマネジャーは3.0倍、職務効力感の喪失を経験しているマネジャーは3.4倍、自主退職の可能性が高い。さらに3つの側面すべてを経験しているマネジャーは、そうではないマネジャーに比べて、会社を辞める可能性が5.3倍も高くなる。
マネジャーのバーンアウトを軽減する
マネジャーはチームのバーンアウトを緩和する役割を担っているが
意味
フロントラインマネジャーの仕事と本人にとって重要なことを結び
学習とキャリア開発
マネジャーとそのリーダーは、職場に活力をみなぎらせるような新しいプロジェクトを検討し、目標を達成するために必要なことをオープンに話し合い、会社のキャリアパスの可能性について透明性を確保する。さらに、マネジャーのリーダーは、マネジャーの全体像を把握して成長すべき点を明確にするために、複数のソースからのフィードバックを取りまとめて考えなければならない。
柔軟な働き方
マネジャーは柔軟な働き方のサポートを続けることによって、自分のスケジュールに権限を持っていると感じることができ、疲労感の軽減につながる。真のバーンアウトを経験しているマネジャーは、自分にとって最適な働き方をサポートされていると感じる度合いが35ポイント低い。
ここで重要なのは、仕事のスケジュールに関するチームの規範と希望をまとめて確立することだ。そうすれば、柔軟性に関する自分の希望がほかの人に与える影響を心配せずに、自分にとって最適な方法で働くことができる。マイクロソフトでは、効果的なチームの取り決めのつくり方について、マネジャー向けのワークショップを開催している。
心理的安全性とサポート
筆者たちの調査では、バーンアウトを経験しているマネジャーは、声を上げることに抵抗を感じている。マイクロソフトのマネジャーが真のバーンアウトを経験している場合、経験していないマネジャーに比べて「職場で安心して発言できる」という感覚のスコアが34ポイント低い。彼らはさらに、影響力のあるプロジェクトやタスクの優先順位を決める際に、自分の上司がサポートしてくれないとも述べている。この領域のサポートについて、バーンアウトを経験しているマネジャーは、経験していないマネジャーより30ポイント低く評価している。
マネジャーとして、自分にも助けが必要かもしれないという事実を隠す必要はない。リーダーと一対一で行うミーティングの準備をして、優先順位を決めるアイデアを共有し、リーダーからサポートを受けよう。提案や解決策を生産的に話すことは、活発なやり取りと健全な会話の機会を生む。
リーダーとして重要なのは、自分の間違いを認め、弱さを見せることを当たり前のことにして、チームから積極的に意見を募り、受け取ったフィードバックに生産的に対応することだ。それがチームや上司との間で、心理的安全性を高めるだろう。
セルフケア
マネジャーがチームのことに集中する前に、セルフケアをできるようにすることも重要だ。つまり、他人を助ける前に「まず自分が酸素マスクをつける」のだ。マネジャーが自分としっかり向き合えば、適切な行動の手本になるだけでなく、従業員に対するプレゼンスも高まる。
マイクロソフトでは、マネジャーがセルフケアを実践し、一日を通じて充電する方法を学ぶトレーニングセッションを設けている。また、境界線を引いて他者の境界線も尊重する方法や、チームとこうした議論をするための簡潔な指針も提供している。マネジャーがこれらのスキルを身につければ、従業員にも同じように促しやすくなる。
マネジャーが成長し成功するために、組織はたえず彼らに耳を傾け、フィードバックに基づいて行動し、進捗を測定する。疲労、シニシズム、職業的効力感というバーンアウトの3つの側面を検証することは、バーンアウトの状況を理解して、それぞれの側面を改善するような行動を決めるカギとなる。マネジャーが雇用主とオープンに対話できると感じるほど、組織はバーンアウトの流れを食い止め、すべての人のエネルギーが持続する職場環境をつくろうと努力することで、フィードバックループはより豊かになっていくだろう。
