組織が混乱している時、部下を適切に導く3つの手法

サマリー:不確実性が高い時期に、部下にかける適切な言葉を見つけるのは難しい。そこで、黙っている方が安全だと感じるリーダーが多いかもしれないが、それは非生産的である。一方で、よいことだけを話すのも望ましくない。部下たちは賢く、完璧などありえないことを知っているからだ。本稿ではリーダーがみずからの発言に対し自信を持ち、チームに話ができるようになる3つの方法を紹介する。

自分の発言に対する考え方を変える

「私たちの組織はいま、ひどく混沌としています」と、ララはエグゼクティブコーチングのセッションで明かした。当時、彼女の会社は新しいCEOを採用したばかりで、変化による影響が組織全体に広がっていた。「チームを集中させ、励まし続けなければなりませんが、私が何を言っても嘘っぽく、気が散ってしまうように思えます。事態が落ち着くまで黙っているべきでしょうか」

ララのようなマネジャーと話すと、チームに何を言うべきか悩んでいるのは彼女だけではないことがわかる。困難な時期には、部下はより多くのコミュニケーションを必要としているといわれるが、正直な見解を共有すると逆効果になるのではないかと懸念してしまう。

黙っているほうが安全なアプローチに思えるかもしれない。しかし、それはINSEAD教授であるネイサン・ファーが言うところの「非生産的な不確実性」を生み出すだけで、何も前に進まない。立ち止まって混乱が去るのを待ちたいが、その瞬間は訪れないかもしれないことを私たちは知っている。そこで本稿では、自分の発言についての考え方を変え、何があろうと自信を持ってチームに話ができる方法を3つ紹介する。

「それでも」の力を認識する

リーダーが活用できる言葉のツールの一つが、「それでも」という単語をより意図的に使うことだ。それにより、異なるように見える2つの考えを一致させることができる。「物事は困難だ。それでも物事はうまくいく」という具合だ。以下に例を挙げよう。

・「私たちは主要なプロジェクトで素晴らしい成果を上げている。『それでも』新しいCOOは、その方向性を変えることを考えている。私たちは引き続き前進することに集中し、必要な時に適応できるよう自分たちの経験を信じていく」
・「マーラが産休のために不在で、チームは苦労している。『それでも』これは、プロセスや要件を再考する機会だ」
・「サプライヤーが予定より1カ月遅れている。そのためプロジェクトYに注意を移すことができる」

「それでも」を頻繁に使うと、チームに心配させることを恐れて、よいことばかり話すという状況がなくなる。賢明なあなたの部下は、完璧なことなどありえないことを知っており、真実を受け入れるはずだ。

過去を振り返って未来に備える

ほとんどのビジネスにおいては、過去にこだわらず、素早く前進することが求められている。しかし、チームが、そして会社が成功した時のことを再認識させることで、再び成功できるという根拠を示すことができる。会社やチームの歴史は、あなたが個人的に経験したかどうかにかかわらず、活用することができる。筆者のクライアントが使った例が以下だ。

・「みなさんの多くは新入社員で、前回の不況を覚えていないかもしれません。その時起きた出来事と、私たちがそれをどのように乗り越えたかをお話しします」
・「アンジェラ、あなたは私たちがいま経験しているような、前回の買収の前後やその最中に生じた問題を思い出しているに違いありません。みなさんに少し話してもらえませんか」
・「私はこの会社ではまだ新人ですが、この分野では新人ではありません。もし参考になるなら、私が前回このような変化を経験した時に学んだことをお話しします」

あなたのチームが新入社員で構成されていたとしても、その仕事が存在する理由や、その仕事が解決する苦労や問題の背景には歴史がある。過去をひも解き、現在につなげることで、未来により確かなものを生み出すことができる。

実験的な考え方を取り入れる

物事がうまくいかず、仕事が混沌としていると感じる時、チームや会社が何か新しいことを試す必要があるのは明らかだ。しかし、変化の時期に新しい方向に力をそそぐことは過酷で、リスクを伴う可能性がある。

そのような場合は、小さな実験やテストラン、パイロットプログラムを積極的に奨励することで、将来に対する従業員の不安を和らげつつ、新鮮なアイデアを生み出せるかもしれない。実際、企業の文化変革を支援するベガファクターの共同創業者であるリンジー・マクレガーとニール・ドシは、米国の労働者9700人を対象とした研究で、実験する権限を与えられた従業員のほうがモチベーションが高いことを明らかにしている。

筆者のクライアントのショーナは、予測不可能な時期にチームを率いていた。チームと話し合った結果、彼らはあらゆる変化に適応するために、一日の中でさらにゆとりが必要であることがわかった。彼らは、すべてのスケジュールに時間とエネルギーを増やすための以下のような実験についてブレインストーミングをした。

・毎週の定例会議を中止する。
・予定されているすべての会議でカウントダウンタイマーを使い、残り時間が見えるようにする。
・週次リポートを一時的に中止し、それが必要かどうか、頻度を減らせるかどうかをテストする。

特に小規模で具体的で、時間の制約がある実験は、脳の現在の思考パターンを撹乱させ、チームに好奇心を与え、異なる視点を検討するよう促すため、非生産的な不確実性に陥っている時期に効果的だ。ショーナのチームは、小さな変化が大きな違いを生むことを発見し、驚いた。

最近では多くの従業員が、自分の仕事に予測できない影響を与える悪いニュースや混乱させるニュースを常に受け取っているように感じている。そう単純ではないとわかっている問題について、リーダーから簡単な概要しか聞かされないと、チームはフラストレーションを感じ、怒りさえ覚える。実際、スタンフォード大学のチェルシー R. ライドとフランシス J. フリンによると、リーダーはコミュニケーション不足のほうがコミュニケーション過剰よりも批判される可能性が9倍に高まることを発見した。

しかし、上記の原則を使って思慮深くコミュニケーションを取れば、変化や挫折、ストレス要因が次々と訪れる中でも、従業員は自分の懸念を理解し、仕事をよりコントロールできていると感じられる可能性がはるかに高くなる。

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