自社グループのDX戦略を加速するためのIT組織の在り方と再編のポイント

　本連載は、「CIOの『人起点』マニフェスト」をテーマに、Ridgelinezの最新の知見をお届けしている。第10回の今回は、「自社グループのDX戦略を加速するためのIT組織の在り方と再編のポイント」と題し、DX時代に求められるIT組織のあるべき姿について、グループ経営の視点から考えてみたい。IT組織の見直しにおいては、これまで「ITシステムのお守り役」だった情報システム部門やIT子会社を「DX推進の戦略的パートナー」として再生するといった変革も必要になる。本稿では、そのための考え方や実践のポイントをRidgelinezの支援事例とともにご紹介する。

DXの推進で避けられないIT組織の見直し

日本においても急速に拡大するDXの波が企業に突き付けているのは、テクノロジーの課題だけではない。DXを持続的な成長につなげていくために、自社のIT組織はどうあるべきかという点も、見過ごすことのできない重要な経営課題の1つだ。

生成AIがもたらしたような社会の大きな変化に素早く適応し、デジタルを活用した新たな成長を実現するには、旧来の組織形態ではどうしても限界がある。流動的なビジネス環境の中でグループのシナジーを最大化するためにも、経営戦略を担う親会社と各事業会社、あるいは本社の情報システム部門とIT子会社との緊密なコミュニケーションや、ナレッジの共有を可能にする新たな組織づくりは喫緊の課題となっている。

同時に、IT子会社に期待される役割そのものも大きく変化している。ITに特化した専門家集団であるIT子会社には、デジタルの知見を生かした経営戦略への貢献が求められることは言うまでもない。ところが、これまで日本企業がIT子会社を設立してきた主な目的は、実のところ、人件費や開発コストの削減だったというのが現実だ。

ガートナージャパンが2023年に実施した調査^※でも、回答企業がIT子会社を設立した目的として上位に挙げたのは、「人件費の抑制」「システム開発コストの抑制」「システム運用コストの抑制」と、いずれもコスト削減に関連するものばかりである（図1参照）。

※出所：Gartner,プレスリリース,2023年10月5日,“Gartner、国内のIT子会社の実情に関する調査結果を発表”

一方、IT子会社の役割として「経営戦略への貢献」や「データドリブンなビジネスの実現」を挙げた企業は少数で、こうした戦略的な課題解決は、IT子会社の担当外と見なされてきたことが分かる。

その結果、IT子会社は親会社の情報システム部門の実働部隊として、「ITシステムのお守り役」に徹する受け身の姿勢が常態化し、親会社とのコミュニケーション、ビジョンやナレッジの共有も十分ではなかった。

しかし、本格的なDX時代を迎えた現在、この構図は急速に変化している。というのも、同じ調査の中で親会社に「IT子会社の喫緊の課題」について尋ねたところ、これまで担当外であったはずの経営戦略に関わる課題解決への貢献が強く求められていることが明らかになった。

つまり、「最初はQCD（品質・コスト・納期）の改善を目的にIT子会社を作ったが、これからは新たなIT組織の一員として、DXの専門的な知見でグループの経営目標の達成に貢献してほしい」と期待が大きく変化しているのである。

このように、DXに対するニーズの高まりがもたらした劇的な環境変化を受けて、最高情報責任者（CIO）などのビジネスリーダーは、グループ全体のDX推進を支えるIT組織の在り方を抜本的に見直して再構築する、かつてない変革を迫られているということだ。

CIOをハブにグループ各社の連携性、シナジーを向上

DXに最適化されたIT組織の再編を目指す上で、まず必要となるのが、グループの経営戦略へ貢献できる新たなデジタル人材の獲得と育成だ。

上述の調査結果にもあるように、既存のIT子会社には、「親会社の経営課題・戦略を反映したIT戦略を立案する能力の不足」という明確な課題がある。とはいえ、長年にわたって親会社が望むシステムの開発・保守を担ってきた技術スキルだけでは、経営戦略に資する「攻めのIT活用」への転換は難しい。そのため高度なデジタルスキルを備えた新たな人材の獲得に加えて、既存の人材のリスキリングが急務の課題となっている。

次に重要なのは、DXおよびIT活用に関わる部門や子会社が、自社グループの掲げる経営戦略を深く理解し、その実現のための施策をスピーディーに提案していく新たなマインドを組織の中に育てていく取り組みだ。この過程では、外部のベンダーが提供するトレーニングの活用など、既存の組織にはない新たな力を取り入れることも有効な施策となる。

さらにもう1つの大きな課題が、親会社およびCIOをハブとしたグループ内のコミュニケーションの強化だ。経営戦略に即した新たなデジタル施策をビジネスの変化に負けないスピードで提案していくためには、「親会社が何を考え、何を求めているのか」をグループ各社がいち早く察知し、施策に反映していかなければならない。そこでは時間的、物理的なコミュニケーション機会の拡大はもちろんのこと、ビジネスの課題をITと連携させるためのナレッジの共有や協業体制の確立が不可欠だ。

もちろん、こうしたことは親会社からの一方的な要求だけで実現できるものではない。親会社はさまざまな期待や要望を発信しているつもりでも、それがタイムリーに伝わっているか、またグループ各社にとって過剰な要求になっていないか、そうした親会社自らによる期待値の管理があってこそ、円滑で実のあるコミュニケーションが可能になることも忘れてはならない。

こうしてCIOなどが先頭に立って親会社とグループ各社の新たな関係性を再構築することで、独自の価値を備えたIT組織へと進化していくことができる。

これらの課題を解消するための取り組みとして、近年はグループのIT組織の抜本的な見直しを行う企業も増えている。もともとはコスト削減を目的として設立されたIT子会社を再び親会社へ統合する動きがある一方、親会社以上の待遇を確保するために、IT部門を本体から分離、子会社化するという、コスト削減とは相反する動きもある。

Ridgelinezのクライアント企業でも、こうした事例は確実に増えている（図3参照）。製造、運輸、エネルギー、情報通信など、業種によって課題や目標は多岐にわたるが、共通しているのは、IT組織の変革に関する包括的な支援が必要とされている点だ。

RidgelinezはクラウドシフトやAI活用といった個別のIT課題にとどまらず、事業の変革と人・組織の変革を総合的に支援するプロフェッショナルとして、このような多くの企業の変革に伴走してきた。

IT組織の再編に向けた4つのモデル

ここからは、Ridgelinezに多くの相談が寄せられているIT組織の再編について考えてみたい。親会社とIT子会社の戦略的な連携を実現する組織変革のモデルとしては、主に以下の4つがある。

1．IT子会社の親会社への吸収合併

文字通り、IT子会社の事業や機能を親会社に統合するものだが、このメリットとしては、組織を1つにすることでコミュニケーションの壁をなくし、DXを加速できる点が挙げられる。また、IT人材の不足が深刻化する昨今、給与などの待遇を親会社と同等に引き上げることで、優秀な人材を獲得できるというメリットもある。

2．よりハイレベルなIT組織の設立

従来のIT部門よりもハイレベルなIT組織とすべく再構築を目指すモデルである。IT人材の獲得競争が激化する近年は、IT子会社を親会社に吸収して待遇を改善しただけでは、十分な成果を得られないケースがある。このモデルでは、親会社以上の待遇を用意して、より高度なデジタル人材の獲得を目指す企業も少なくない。

また、ほかのパートナー企業と新たな合弁会社を設立するというモデルもある。ここには、パートナー企業が持つ独自のスキルやDXのノウハウの獲得、また新たな市場への参入という狙いもある。

3．IT部門の売却

このモデルは、IT部門やIT子会社を他社へ売却することで、親会社の資本効率の改善や非中核事業の整理、リソース配分の最適化を行うことを目的としている。この場合、IT戦略の企画といった付加価値の高い業務は親会社に吸収し、システムの開発や運用保守を担う部門のみを売却することで、従来の業務は売却先へのアウトソーシングとして継続することになる。

4．既存のIT組織体制を存続

従来のIT組織体制をそのまま存続させて、既存人材のリスキリングなどを行いながら、よりハイレベルなIT組織を再構築していく手法だ。ただし、このモデルでは外部のパートナー企業、プロフェッショナルの支援が必須となる。

これらの4つのモデルのいずれを採用するにしても、共通して押さえておくべき重要なポイントがある。それは（1）組織文化の変革や経営層のコミットメント、（2）人材のキャリアパスの明確化、（3）教育とトレーニング――の3点であり、これらの実践においてもCIOが重要な役割を担うことになる。

グループ経営におけるIT組織の最適化を実現するためには、最高経営責任者（CEO）をはじめとする経営陣の課題認識や要望を理解した上で的確な提案やアドバイスを行い、最終的な経営判断を各事業部およびIT子会社に伝達して、グループを横断した調整役を担う人材が不可欠となる。そこでは、やはりビジネスとIT双方の視点から組織全体を俯瞰できるCIOが適任であることに異論はないだろう。

Ridgelinezが支援するIT組織の変革プロジェクト

最後に、Ridgelinezが現在サポートしているIT組織再編のプロジェクトの中から3つの事例をご紹介したい。企業の規模や変革に取り組むきっかけはそれぞれ異なるものの、いずれもグループにおけるDX戦略を加速する組織づくりの貴重なモデルケースであることはご理解いただけるはずだ。

事例1：親会社にとって「なくては困る」IT組織への変革

大手企業A社では、グループのITシステムの開発・運用・保守を手がける従来のIT子会社の組織を維持したまま、親会社からのさまざまな経営的要望へ俊敏に対応できる「なくては困る」IT組織への変革を目指すことを決めた。

そこで同社は、変革のテーマとして「グループの経営方針に即した戦略の明確化」「最新テクノロジーの獲得」「社員自らが主体的に活動すること」「顧客理解に基づく新たなサービスの提供」の4つを掲げ、ケイパビリティーの拡大とグループ全体のDXを支えるIT組織としてのバリューアップを目指して、社員のリスキリングを推進している。

ここでは社員のキャリアプランに基づく育成制度も新たに策定され、人材のモチベーション向上と親会社との主体的な協働といった成果が生まれている。

事例2：ERP導入の5カ年計画を機に、IT子会社の担当部門を統合

本社に新たなERPを5カ年計画で導入することを決定した大手企業B社では、これを機にITを経営の重要施策として位置付け、IT子会社の中でERPやIT戦略を担当してきた部門を親会社に吸収合併した。それ以外の部門を外部へ売却し、アウトソーシングの形でサービスを継続している。

こうした形態をとった背景には、ITリソースの選択と集中によるコストおよび効率の改善、またコアとなるチームを親会社に統合することで、業務部門とIT部門とのコミュニケーションの円滑化を図る狙いがあった。同時に、IT子会社から移籍した社員の給与を親会社と同じ水準とすることで、モチベーションの向上にもつなげている。

事例3：「バイモーダルIT」の実践に向けて、本社の情報システム部門自らが変革に着手

この事例は、大手企業グループC社の情報システム部門が自らの変革を目指して、Ridgelinezに支援を要請してきたものだ。同社はこれまで、いわゆるSoR（Systems of Record）を中心に、従来型のシステム開発、運用を手がけてきた。しかし、このままでは親会社の新たなニーズに応えられなくなるという危機感から、SoE（System of Engagement）も使いこなせるスキルの習得と組織体制の整備に着手した。

このように、親会社のニーズに応じてウォーターフォール型開発とアジャイル開発を使い分けながら、SoR領域の「Mode-1」、SoE領域の「Mode-2」の双方のシステムに対応する「バイモーダルIT」の実践を目指す事例は手企業を中心に増え続けている。

今回は、テクノロジーの課題に注目が集まりがちなDXの推進について、IT組織の在り方の観点から考えてみた。本稿でご紹介した事例にもあるように、最近は親会社やIT子会社の別を問わず、高い問題意識を持つ現場からのボトムアップによって変革がスタートするケースも増えている。Ridgelinezは戦略から実行までを支援する総合プロフェッショナルファームとしての独自の知見で、こうした現場の方々のチャレンジを幅広く支援していきたいと考えている。