欧米では主流のBPM–日本企業が推進するためのポイント

　少子高齢化による長期的な労働人口の減少、縮小する国内市場だけでなくグローバル市場に進出するための「稼ぐ力」の向上など、企業を取り巻く課題は山積しています。その解決の一手として、2010年代半ばごろからデジタルトランスフォーメーション（DX）を掛け声に多くの企業でデジタル化が進みました。

一方で、DXというスローガンが先行し、ただデジタルツールを導入することが目的になってしまった企業も少なくありません。あくまでデジタルツールは、先ほど紹介したような環境変化に対応するための手段にすぎず、本来の目的はトランスフォーメーション、つまり企業変革にあることを忘れてはいけません。

そして、経営変革に役立つキーワードとして、あらためて今注目すべきキーワードが「ビジネスプロセスマネジメント（Business Process Management：BPM）」です。筆者が所属するフリーダムでは、BPMを通じた各社の経営変革支援を行っており、業界を問わず各社の業務プロセスの可視化や標準化に貢献しています。その経験を踏まえ、今回と次回の2回に分けて「なぜ今BPMに注目すべきなのか」や、実際にBPMを通じて企業変革を成し遂げるためのヒントを解説していきます。

BPMは「日本企業あるある」の特効薬

まずは、「そもそもBPMとは何か」から解説しましょう。BPMとは一言で表現すれば「ビジネスプロセス志向で、継続的に改革を推進すること」です。さらにかみ砕けば、顧客への価値創出のために必要な構成要素やフローを明確にした上で自社の業務プロセスを俯瞰し、それぞれの要素を段階的にブラッシュアップしていくことともいえます。

似ている言葉に「ビジネスプロセスリエンジニアリング（Business Process Re-engineering：BPR）」があります。こちらはBPMと違い、既存のプロセスなどをいったんなかったこととし、ゼロから構築し直す取り組みを指します。その意味では、既存のプロセスの延長線上の活動であるBPMの方が着手しやすいといえるでしょう。

では、なぜ経営変革にBPMが重要なのでしょうか。それは、日本企業が陥りがちな課題に効く取り組みだからです。例えば、多くの企業からお話を伺っていて頻繁に出てくる課題が、経営層と現場の認識がなかなか合わずに前に進まないケースです。「こうしたい」とトップが戦略を示したにもかかわらず、現場サイドから反発が生まれた経験を持つ読者の方も多いのではないでしょうか。

こうした事態が起こるボトルネックとして、各部署が分断されてしまっていることなどが挙げられます。また「普段の業務で忙殺されているのに、わざわざ新しいことなんてできないよ」という意見もあるでしょう。

そんな時、BPMの考えを基に全社のプロセスを明らかにすれば、各部署の結びつきを俯瞰できるようになります。すると、何をすべきかが明確になり、かつ取り組みによってどんな効果が生まれるのかも分かりやすくなることで、納得感を持って、前向きに取り組める機運が高まるのです。

そのほか、日本企業によくある課題が「業務の属人化」です。特に製造業などでは、暗黙知によって動いている現場も多く、作業効率がなかなか向上しないだけでなく、技術継承が難しくなってしまいがちといえます。こうしたケースでもBPMに取り組むことで、業務全体の俯瞰につながり、問題となっている箇所の特定から、業務の効率化や技術伝承しやすい環境構築による人材育成の強化を実現できるでしょう。

属人化と近しい課題に、業務のブラックボックス化があります。この課題は、取引先に迷惑が及ぶことにもつながります。フリーダムが支援した某メーカーのケースでは、自社倉庫から商品を出荷した後、物流情報との連携が不十分だったため、在庫のリアルタイムな管理が難しく、取引先からの問い合わせに対して対応に工数がかかっていました。

そこでBPMに基づいた支援を行い、社外の物流情報も含めて業務プロセスを明確化しました。これにより、問い合わせ対応の工数削減だけでなく、取引先を巻き込んだ協力体制も構築でき、サプライチェーン全体の最適化につながりました。

BPMは、コロナ禍を機に多くの企業が加速させたDXにも効果を発揮します。DXを推進する場合、情報システム部や突貫的に組成された推進室のような部署が主体となることが多いのではないでしょうか。しかし、こうした進め方だと「導入ありき」の名ばかりDXになってしまいがちです。そこにBPMの考え方を取り入れることで、本来の目的である企業成長や、企業が目指すビジョンからブレークダウンする形でプロセスを整理でき、変革に直結するDXが実現するはずです。

欧米で主流のBPM、今度こそ日本での定着なるか？

ここまでBPMのもたらすメリットなどを解説してきました。そもそも、なぜこんなにメリットがあるBPMへ取り組む日本企業は少ないのでしょうか。背景には、日本ならではの企業文化があると考えています。

その代表的なものが、終身雇用制度です。これまでは、一度入社すれば退職までの長いキャリアが保証されていたことで「事なかれ主義」が広がり、わざわざ効率化をしようという機運が高まりにくかったのではないでしょうか。

いわゆる「生活残業」を中心に、残業が当たり前という文化も、要因の一つだと考えています。しかし、近年は働き方改革というスローガンの下、より生産性の高い働き方へのシフトが強まっており、短い時間でより多くの成果を生みだす「欧米型」への変革が求められています。

実際、日本ではまだそこまで知名度が高くないBPMですが、欧米企業では一般的な経営変革のアプローチです。もともとは実務というよりもアカデミック寄りのテーマとして注目が集まりましたが、2000年代に米国で内部統制に関する法律（SOX法）が制定されたことをきっかけに、実務上のアプローチとして一般化しました。

そこから、ビジネスと学問の場をつなぐ形でBPMに関する講義を行う大学が増えていき、今ではプロセス志向で全体を俯瞰するマインドが、企業だけでなく学生にも根付いています。例えば、欧米企業では最高デザイン責任者（CDO）と呼ばれるポジションがあったり、プロセスマネジメントを担う組織があったりします。

日本でも、米国の流れを受けた法制定があったことをきっかけに、BPMが注目された時期がありました。しかし、上述したような背景があり、本格的な定着まで至らなかったのが実際のところです。最初期に学問として盛り上がったタイミング、そして米国の法制定、国内の法制定と幾度かのチャンスを逃してきましたが、さまざまな課題が生まれ、働き方のシフトが求められている今こそ、BPMに取り組むべきタイミングといえるでしょう。

まずは自社の状況を5段階で把握する

ここまで読み進めてみて、「BPMの重要性が理解でき、今こそまさに取り組むべきタイミングだと分かった。しかし、どうやって一歩目を踏み出せば良いのか」——、このように感じている方もいるのではないでしょうか。

BPMに取り組む際、まずは「自社の成熟度」を知るべきです。先述した通り、BPMとは継続的な改革の推進であり、そのためには現在地を知り、次にどこを目指すべきかを認識する必要があります。

成熟度は世界標準に準拠した5段階「成熟度1：初期」「成熟度2：管理」「成熟度3：標準化」「成熟度4：予測可能」「成熟度5：革新的」で評価されます。それぞれの段階を具体的に表すと、次のようになります。

• 成熟度1：初期――個人依存、その場しのぎの対応
• 成熟度2：管理――ローカルレベルでの適応、チームごとに異なるアプローチ
• 成熟度3：標準化――組織レベルでの標準化、ベストプラクティスの適用
• 成熟度4：予測可能――予測、シミュレーションに基づく改善ができる
• 成熟度5：革新的――継続的に革新的な改善が会社に浸透する

この成熟度モデルを活用することで、自社の現在位置を正確に把握し、次のステップへの道筋を明確にすることができます。

筆者の経験として、日本企業の多くは2段階目で止まっており、3段階目へ進めずに足踏みしているケースが大半だと感じています。もちろん5段階目まで進むことが望ましいですが、まずは着実に、個人やローカルレベルの業務運用から、標準化による組織的な業務推進ができる体制を目指して取り組むのがよいでしょう。

実際にBPMを推進するに当たっては、多くの欧米企業がやっているのと同様に、CDOに該当するポジションを置いたり、BPMを推進する組織を新設したりします。その上で、事業構造や戦略目標、ステークホルダーなどを世界標準の表記法でモデリングしていくのが一般的です。この世界標準の表記法を用いたモデリングこそが、後編で詳しく説明する「QuickWin」アプローチの核心部分となります。

外部パートナーを頼るのも有効な手段

とはいえ、「言うは易く行うは難し」です。特に企業規模が大きくなればなるほど、業務プロセスは膨大になります。その全てを俯瞰して取り組むのはなかなか難しく、これまでの経験がなければなおさらおっくうになってしまうこともあるでしょう。

このような場合には、BPM推進の経験が豊富な、外部のパートナーに頼るのも一つの手でしょう。フリーダムもそうですし、BPM支援サービスを提供している企業は数多く存在します。BPMは一過性の取り組みでなく、継続的な改善を行うものです。そこで重要なのは、第一歩となるきっかけを生み出すことです。自社の課題と照らし合わせて、このようなサービスの活用を検討してみるのもおすすめです。

さて、今回はあらためてBPMとはどういった取り組みなのか、どんなメリットをもたらすのかといった点とともに、非常に大まかではありますが、取り組みの流れについて解説してきました。次回はより具体的に、BPMの進め方を解説していきます。具体的には、現状の業務プロセスからどのように問題点を特定するか、現場の納得感を高めながら進めるためのポイントなどを取り上げる予定です。

最後に、業務プロセスは企業の重要な「資産」であることを強調したいと思います。ぜひBPMの取り組みを通じて、その資産を有効活用することで、環境変化への迅速な対応や、これまでにない成長を実現する企業が1社でも増えることを祈っています。次回は、このような成果を生み出すための具体的なBPMの進め方について事例を交えて解説していきます。