CIO-Agenda: 6 Wege zur produktiveren IT

Die Produktivität im Unternehmen zu steigern, ist ein Ziel, das jeder CIO anstrebt. Leider sind nur relativ wenige IT-Führungskräfte in der Lage, ihre Abteilungen zu maximaler Produktivität zu führen oder einen Erfolg zu erkennen, sobald er erreicht ist.

Der Aufbau einer hochproduktiven IT-Organisation erfordert einen CIO mit einer ganzen Reihe von Eigenschaften, darunter Wissen, Ausdauer und Kreativität. Außerdem braucht er ein flexibles Team, das bereit ist, neue Ansätze für stets wechselnde Herausforderungen zu entwickeln.

In der Praxis haben sich diese sechs Wege zu einer produktiveren IT bewährt:

Finden Sie zuerst heraus, wie und wo die IT einen Mehrwert für das Unternehmen schafft, sagt Valence Howden, Principal Director im CIO-Bereich des IT-Beratungsunternehmens Info-Tech Research Group. Nutzen Sie diese Erkenntnisse, um zu verstehen, welche Fähigkeiten Ihre Abteilung benötigt.

Als Nächstes sollten Sie die IT-internen Prozesse an die Arbeitsweise Ihrer Organisation anpassen. Agile Teams beispielsweise sind anders strukturiert als traditionelle oder produkt- beziehungsweise serviceorientierte Mitarbeiter, merkt Howden an. “Sie müssen auch Ihre Governance an die neue Struktur anpassen, um sicherzustellen, dass sie effektiv ist, und Ihre Leistungsmetriken ändern”, fügt er hinzu.

Der beste Weg, dieses Modell zu implementieren, besteht darin, zu verstehen, was Ihr Unternehmen offerieren möchte: Es geht um das Wertversprechen und die zu liefernden Produkte. “Nutzen Sie diese Erkenntnisse, um zu bestimmen, wie die IT aussehen muss, um diese Ziele zu erreichen; das gibt Ihnen einen guten Ausgangspunkt für die Umstrukturierung Ihrer IT-Organisation“, sagt Howden. “Es wird Ihnen auch dabei helfen, Lücken zu identifizieren, die neue IT-Funktionen erfordern könnten.”

Laut Howden ebnet ein aktualisiertes Betriebsmodell den Weg zu einer verbesserten Produktivität: Es stelle sicher, dass die IT-Abteilung die Anforderungen des Unternehmens voll unterstützt und auf die Geschwindigkeit der gesamten Organisation abgestimmt ist. “Produktivität, die nicht auf die Unternehmensziele ausgerichtet ist, ist nur von begrenztem Wert”, stellt er fest.

Ola Chowning, Partner beim Marktforschungs- und Beratungsunternehmen ISG, berichtet, dass viele IT-Organisationen zur Produktivitätsverbesserung einen strukturierten Ansatz verfolgen. Dabei schaffen sie duale Berichtsstrukturen: Zum einen eine Hardline-Berichtsstruktur, die sich auf den jeweiligen Unternehmensbereich und die Karriereentwicklung konzentriert. Die zweite, gepunktete Berichtslinie, betrifft die täglichen Arbeitsaktivitäten und die im Team erzielten Ergebnisse bezüglich bestimmter Geschäftsanforderungen.

“Die individuelle Produktivität wird hauptsächlich in der sekundären Berichtslinie angesprochen, die sich auf produkt- und geschäftsorientierte Leistungen in kleinen, funktionsübergreifenden Teams konzentriert”, sagt Chowning.

In ihrem Ansatz wird mit teambasierten Leistungs- und Produktivitätsmessungen gearbeitet, anstatt zu versuchen, sich auf die individuelle Leistung eines Kollegen zu verlassen, die in der Regel schwer zu messen ist und wenig Einfluss auf die effektive Teamarbeit oder die Geschäftsergebnisse hat. “Dies ermöglicht es den Teams, sich dauerhaft auf den Geschäftswert zu konzentrieren und die Anforderungen einer bestimmten Interessengruppe zu steuern, was zu einer direkteren Reaktion führt”, sagt Chowning.

Anstatt sich mit mehreren Prioritäten auseinanderzusetzen, konzentriert sich das Team auf eine einzige Stakeholder-Gruppe. Innerhalb des Teams übernimmt idealerweise der effektivste und effizienteste Mitarbeiter die Aufgabe mit dem höchsten Wert. Damit steigt die Wirksamkeit des Teams insgesamt. Das führt am Ende zu einer gesteigerten Teameffizienz und einer kontinuierlichen Verbesserung der Produktivität.

Die Einführung von No-Code-Entwicklung kann die Tür zu einer schnelleren IT-Abteilung öffnen, die effizienter ist und rasch auf neue Anforderungen des Unternehmens reagieren kann. “Der Einsatz von No-Code-Tools ermöglicht es den Entwicklungsteams, die Einführung integrierter Funktionen zu beschleunigen, die ein schnelles Prototyping ermöglichen, so dass innerhalb weniger Stunden eine funktionierende Software erstellt werden kann”, erklärt Paul McCarthy, Senior Director of Global Applications bei Liberty Mutual Insurance. “Dies bietet echte Möglichkeiten, eine Idee vom Konzept über den Prototyp bis hin zu einer einsatzfähigen Geschäftsfunktion innerhalb eines sehr kurzen Zeitraums – Stunden statt Tage – umzusetzen.”

McCarthy merkt an, dass Citizen Developer und herkömmliche Software-Ingenieure zwar im Allgemeinen über die gleichen Grundkenntnisse verfügten. Die tiefgreifenden technischen Kenntnisse, die ein Software-Ingenieur für die Verwendung herkömmlicher Entwicklungsplattformen benötige, seien aber für die No-Code-Entwicklung nicht erforderlich: “Dadurch kann ein breiteres Spektrum an Mitarbeitern innerhalb einer Organisation produktiv an der Bereitstellung von Funktionen mitwirken.”

Suchen Sie nach Talenten in Ihrem Unternehmen und stellen Sie Teams zusammen, die eine Vielfalt von Gedanken, Fähigkeiten und Perspektiven widerspiegeln, rät James Hannah, Global CIO und Senior Vice President für Supply Chain beim IT-Service-Management-Unternehmen General Dynamics Information Technology (GDIT). “Auf diese Weise können Sie mit verschiedenen Geschäftsbereichen zusammenarbeiten und verstehen, was diese für ihren Erfolg benötigen.”

Er ermutige sein Team, nicht nur Produktivitätsaspekte zu beachten, sondern über Abteilungsgrenzen hinweg zu kooperieren. “Wir arbeiten mit den Führungskräften im gesamten Unternehmen zusammen, sei es in der Personal-, Finanz- oder einer anderen Abteilung, um Mitarbeiter, Prozesse und Technologien besser zu verstehen”, erklärt er.

Hannah weist darauf hin, dass eine intensivierte Kollaboration dem gesamten Unternehmen zugutekomme und es agiler und effizienter mache. “Wenn Sie beispielsweise die Anforderungen Ihres Unternehmens an die Personalbeschaffung erfüllen wollen, sollten Sie verstehen, wie die Personalabteilung nach Talenten sucht, Mitarbeiter anwirbt und sie während ihrer gesamten Laufbahn beschäftigt”, schlägt er vor. “Sobald Sie den Prozess verstanden haben, können Sie Ihre IT-Organisation so ausrichten, dass sie die Bedürfnisse der einzelnen Abteilungen optimal erfüllt.”

Ein offener Dialog ist der Schlüssel zu einer gedeihlichen Abstimmung zwischen IT und Business. “Die Fähigkeit, auch schwierige Gespräche mit den Stakeholdern zu führen, um sicherzustellen, dass Sie gemeinsam die geforderten Ergebnisse erzielen, ist für den Erfolg des Projekts und des Unternehmens unerlässlich”, sagt Hannah. Dieses Ziel wird erreicht, indem man ein Team zusammenstellt, in dem unterschiedliche Sichtweisen vorhanden sind. “Wenn Ihr Team aus Leuten besteht, die alle auf eine bestimmte Art und Weise denken, werden Sie nicht den Austausch von Ideen und Meinungen haben, der zu besseren Lösungen führt”, erklärt er.

Anita Williams Woolley, Professorin für Organisationsverhalten und -theorie an der Tepper School of Business der Carnegie Mellon University, rät dringend, die vielen fest geplanten Besprechungen abzuschaffen: “Machen Sie asynchrone Updates und Diskussionen zum Standard!”

“Rechnen Sie mal nach”, argumentiert Woolley. Wenn ein Dutzend Personen in einer Besprechung sitzt und jeder Teilnehmer ein fünfminütiges Projekt-Update vorträgt, würde die Besprechung etwa eine Stunde dauern. Damit würden 60 Stunden an Personalressourcen des Unternehmens verbraucht.

Woolley erläutert, dass die meisten gebildeten Erwachsenen Informationen mindestens fünfmal schneller lesen können, als mündlich vorgetragenen Berichten zuzuhören. “Und dabei ist noch nicht berücksichtigt, dass man beim Lesen Dinge überfliegen und überspringen kann, die man bereits kennt”, stellt sie fest. Kombiniert man dies mit der Tatsache, dass die meisten Redner ihre Ideen nicht so strukturiert ausdrücken können wie schriftliche Informationen, wird schnell klar, warum Meetings – sowohl vor Ort als auch virtuell – ein Produktivitätskiller sind.

Wenn stattdessen jeder Sitzungsteilnehmer einen kurzen Bericht schreiben würde, schätzt Woolley, dass jeder weniger als 15 Minuten bräuchte, um alle Berichte zu lesen, was insgesamt drei Stunden an Personalaufwand bedeutete. “Und wenn man bedenkt, dass die Teilnehmer vielleicht 20 Minuten brauchen, um ihr Update zu schreiben, verbringt jeder insgesamt nur etwas mehr als eine halbe Stunde statt einer Stunde.”

IT-Organisationen stellen immer mehr geschäfts- und branchenorientierte Mitarbeiter ein, sagt Dan Kirsch, Managing Director beim Forschungs- und Beratungsunternehmen Techstrong Research. “Auch wenn diese Mitarbeiter keinen Informatik-Hintergrund haben, verstehen sie, wie sich die IT auf das Geschäft auswirkt, und haben auch Einblicke in die Branche”, erklärt er.

Um mit den Business-Trends und -Anforderungen Schritt zu halten, ist eine gewisse Vielfalt an Denkweisen erforderlich. “Viele IT-Organisationen in Unternehmen haben angefangen, aufstrebende Führungskräfte in die Geschäftsbereiche zu entsenden, damit sie den Druck, unter dem das Unternehmen steht, besser verstehen können”, so Kirsch. “Die schönste Technologielösung hat keinen Wert, wenn die Fachabteilungen sie nicht annehmen.”

IT-Führungskräfte müssten Meister darin werden, ihre eigene Organisation sowie die Geschäftseinheiten auf allen Ebenen einzubeziehen. “Die erfolgreichsten CIOs verstehen die Menschen, das Geschäft, die Technologie und Dinge, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen, wie zum Beispiel ökologische, gesellschaftliche und politische Trends”, so Kirsch.