Digitalvorstand Arnulf Keese: Wie die DKB an der digitalen Bank arbeitet

Die Deutsche Kreditbank (DKB) sieht sich weder als traditionelles Geldhaus mit Filialgeschäft, noch als Neobank. Diese Stellung als Direktbank “in between” zieht für den IT-Stack und den Betrieb spezielle Herausforderungen nach sich, die uns DKB-CDO Arnulf Keese bereits im Sommer 2022 im Gespräch nähergebracht hat.

Die Quintessenz seinerzeit: Man schuf einen IT-Stack im Schichtmodell, der die Kernbanksysteme im Backend (die sich bei Banken derselben Größe zumeist sehr ähneln) von den Frontend-Systemen trennte und über einen API-Layer miteinander verband. Dort, so schilderte uns Keese, könne die DKB sich durch smarte Produkte und digitale Prozesse von Mitbewerbern differenzieren.

Cloud, so die These, ist dafür technologisch ohne Alternative und spielt strategisch eine enorm wichtige Rolle: als Innovations-Enabler, Effizienztreiber, Experience-Transformator. Grund genug, nochmal ausführlicher darüber zu sprechen: Beim “CIO Cloud Summit” am 30. März 2023, für den die Registrierung noch bis zum 29. März 2023 offensteht, wird Arnulf Keese den Teilnehmenden im Rahmen der Closing Keynote des Events Einblicke in die Cloud-Journey der DKB geben und die Lessons Learned teilen. Im Vorfeld der Veranstaltung hat DKB-CDO Keese dem CIO-Magazin bereits ein paar spannende Einblicke gewährt:

Herr Keese, freut uns sehr, dass Sie bei unserem Cloud Summit im März dabei sind und uns einen Einblick in die Cloud-Strategie und bisherige Lessons Learned mitbringen! Die DKB steht als Direktbank mit Ihrem Geschäftsmodell genau zwischen den klassischen Großbanken mit Filialnetzen und dem wachsenden Segment von Fintechs wie N26. Wie differenziert sich ein Haus wie die DKB konkret in beide Richtungen und was lernt man für die eigene Transformation von den Herausforderungen der anderen Marktbegleiter?

Arnulf Keese: Natürlich ist der deutsche Bankenmarkt schon mal strukturell sehr differenziert. Es gibt bundesweit über 1.500 verschiedene Bankinstitute. Für Verbraucherinnen und Verbraucher ein Dschungel an Angeboten und Produkten im Finanzwesen. Die DKB setzt seit ihrer Gründung 1990 auf ein Banking mit geringer Komplexität und selbsterklärenden Produkten – wir haben beispielsweise kein Beratungsgeschäft. Auf der Privatkundenseite sind wir eine reine Online-Bank und überzeugen neben digitalen Services vor allem aufgrund unserer Vorreiterrolle als nachhaltigste Bank unter den Top-20 in Deutschland. Das ist bei uns kein Trendthema, sondern bereits seit Jahrzehnten im Geschäftsmodell verankert.

Wir sind daher nicht nur einer der Internetpioniere im Banking, sondern haben auf der Geschäftskundenseite bereits 1996 das erste Windrad finanziert – heute sind wir die größte Finanzierin der erneuerbaren Energien in Deutschland und Marktführer in anderen Branchen. Daher sehen wir das Thema Digitalisierung immer im Einklang mit dem Thema Nachhaltigkeit und bieten ein attraktives Produktportfolio an.

So bringen wir mit unserem Geschäftsmodell die Vorzüge digitaler Innovation von Neobanken mit dem breiten Produktportfolio und der langjährigen Marktexpertise von klassischen Banken zusammen. In Hinblick auf das Thema Transformation sind branchenübergreifend die Herausforderungen zum Teil vergleichbar. Es geht nicht mehr um das “Warum?” oder ob Technologie das leisten kann – es geht mehr um das “Wie?” und das “mit Wem?”. Die größte Herausforderung besteht darin, datenbasiert sehr früh und schnell sich verändernde Kundenbedürfnisse zu erkennen und nahtlos zu antizipieren.

Wir setzen hierfür neben Eigenentwicklungen mit unserer DKB Code Factory auch auf moderne API-Schnittstellen mit Technologiepartnern. Das ist wichtig, um Technologie nahezu fluid in den Konzern zu implementieren. Nicht zu unterschätzen ist das Thema Köpfe und Mindset. Digitalisierung ist immer nur so gut wie das Mindset dahinter. Am Finanzmarkt gibt es auch den Dialog zwischen den Banken – Digitalisierung ist kein Silo – es ist vielmehr eine Branchen-Challenge beziehungsweise Investition in das heute und morgen, um Geschäftsmodelle resilienter und skalierbar zu machen. Wir lernen voneinander und miteinander.

Wie verstehen Sie als CDO und Vorstandsmitglied ihre Rolle bei der Transformation der DKB?

Arnulf Keese: Seit 2020 ist die Funktion des CDO bei der DKB im Vorstand verankert. Damals haben wir uns strategisch neu ausgerichtet und eine Wachstumsstrategie mit einem zusätzlichen Invest von 400 Millionen Euro in eine fortlaufende Technologisierung der Bank verkündet. Ein Mammutprojekt und Signal an den Markt. Die Entscheidung, das Thema Digitalisierung in den Vorstand zu heben, ist konsequent und verortet damit technologischen Wandel im Unternehmen nicht in den Tiefen der IT, sondern wird als strategische Gemeinschaftsaufgabe wahrgenommen. Digitalisierung ist Detail – deswegen muss jeder cross-funktional mitarbeiten, damit Produkte entstehen.

Meine eigene Rolle besteht dabei darin, die Meta-Perspektive einzunehmen und die Schritte der Transformation strategisch zu challengen. Ich verstehe mich als “Digital-Coach”, der das Spielfeld und die zahlreichen Spielerinnen und Spieler sowie deren Schwächen und Potentiale im Blick haben muss. Ich gehe dabei aber nicht über Wasser und überbringe eine digitale Tafel mit einer Bauanleitung. Im Gegenteil: Alle Mitarbeitenden müssen ihren Beitrag leisten und in ihrem Wirkungsbereich Technologie ermöglichen und anwenden. Zudem steht das gesamte Vorstandsteam für Digitalisierung und Transformation – dabei wirken sie auf unterschiedliche Bereiche der Bank ein. Nur wenn alle an einem Strang ziehen, spüren am Ende auch die Kundinnen und Kunden, was der konkrete Output der DKB ist und ob wir weiterhin ihre erste Wahl bleiben.

Sie haben uns im vergangenen Jahr erklärt, dass für Sie die Cloud durch die standardisierten Bausteine und Tools in gewisser Weise das Spielfeld platt gemacht und für alle Mannschaften gleiche Voraussetzungen geschaffen hat. Um in diesem Bild zu bleiben: Wie hat sich die Taktik und Aufstellung bei Ihnen dadurch verändert? Welche neuen Herausforderungen sind daraus entstanden?

Arnulf Keese: Im Gegenteil, wir haben nicht einfach alles “platt gemacht”, wie man es vielleicht erwarten würde. Das entspricht auch nicht unserem Ansatz der mitarbeiterorientierten Transformation des Unternehmens. Wir setzen klar auf Infrastructure-as-Code mit Crossplane. Dadurch ermöglichen wir schnellere Bereitstellungszeiten, aber – für uns sehr wichtig – auch eine Kontrolle der Einhaltung von IT-Sicherheitsvorgaben.

Über diesen Ansatz wird technisch unterbunden, dass auf unserer Betriebsplattform nicht konforme Systeme laufen. Zudem haben wir das Mindset zur konsequenten Ausrichtung der Organisation an digitale Produkte und den damit verbundenen Kundenbedürfnissen verändert. Dafür dient eine Matrix, in der Fachlichkeit und technische Umsetzung gleichberechtigt cross-funktional zusammen an Produkten arbeiten.

Das führt dazu, dass unsere Tech-Teams End-to-End fachübergreifend denken und arbeiten. Das fördert auch die Diversity von Teams und ermöglicht, dass ein Produkt holistisch betrachtet wird und nicht in isolierten Kompetenzfeldern. Die daraus entstehenden Cluster sind deutlich effizienter und verstehen sowohl einander besser, als auch ihren jeweiligen Wertschöpfungsbeitrag in der Produktentwicklung. Das motiviert und schafft Wertigkeit für alle Prozessbeteiligten. Natürlich haben wir unsere IT auch personell verstärkt und in den letzten drei Jahren über 600 IT- und Digitalexperten eingestellt.

Jetzt haben Sie als Bank natürlich beim Einsatz von Cloud-Diensten regulatorische Herausforderungen und engere Leitplanken was deren Einsatz angeht. Wie gelingt Ihnen dabei der Spagat zwischen der regulatorischen Konformität auf der einen und den Anforderungen an Innovation und Customer Experience auf der anderen Seite?

Arnulf Keese: Wir haben die regulatorischen und datenschutzrechtlichen Herausforderungen beim Einsatz von Cloud-Diensten im Blick und uns deshalb entsprechende Leitplanken gesetzt. Die Ergebnisse der Gespräche zwischen den USA und der EU zu einem neuen Abkommen zum Datentransfer von der EU in die USA werden hoffentlich helfen, die Rechtslage für die betroffenen Unternehmen zu vereinfachen und weiter zu verbessern. Wir betrachten aber die Regulatorik dennoch nicht als Bremser, sondern als Challenger. Das ist so, als wenn sie beim Reifentausch mit dem Auto nur einen definierten Schlüssel benutzen dürfen. Das heißt aber nicht, dass man den bestehenden Schlüssel nicht besser machen darf, sofern er seine Grundfunktion behält oder nicht per se aus dem Werkzeugkasten geschmissen wird.

Daher bewegen wir uns immer zwischen Marktrealismus und der maximalen Dehnung digitaler Innovation. Die Regulatorik hat aber auch das Potential der Digitalisierung des Finanzmarktes erkannt und die Banken setzen hier auf einen engen Dialog. Denn am Ende müssen die Reifen getauscht werden, sonst können wir nicht weiterfahren. Und das will keiner. Es geht auch nicht primär darum, im Sinne der Regulatorik zu denken.

Denn eine Bafin schützt zum Beispiel die Verbraucherinteressen. Wenn wir gemeinsam diese erkennen und dafür gute Lösungen schaffen, können wir Fortschritt ermöglichen. Uns ist es dennoch wichtig, dass wir Lösungen frei und ohne Zwänge anstreben und dadurch auch Innovation fördern. Wie jedes Unternehmen würden wir uns eine umfangreichere Nutzung von Daten wünschen – auch mit Blick auf die Vorteile von KI im Banking. Die Kunden geben den Takt der Digitalisierung vor und wir müssen das dafür notwendige Ökosystem schaffen.

Ein Beispiel für ein gemeinsames Agieren des Bankenmarktes im regulatorischen Umfeld: Als Mitglied der European Cloud User Coalition (ECUC) möchten wir gemeinsam mit 25 europäischen Banken den Rechtsrahmen für eine sichere Datenverarbeitung in der Public Cloud weiterentwickeln.

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Sie verfolgen in Ihrem Cloud-Stack ein Multi-Cloud-Modell mit Komponenten von Hyperscalern wie Microsoft, wo Sie Microsoft 365 und Azure-Dienste beziehen, oder auch AWS, wo Sie beispielsweise Ihre Entwicklungsumgebung vorhalten. Warum haben Sie sich für diese Kombination entschieden?

Arnulf Keese: Ein starker Partner an der Seite der DKB ist hierbei der weltweit größte Cloud-Anbieter Amazon Web Services (AWS). Wir arbeiten in der Microsoft-365-Umgebung darüber hinaus auch mit Microsoft Azure zusammen. Die Nutzung der Cloud umfasst grundsätzlich drei Säulen oder Service-Modelle: Infrastructure-as-a-Service (IaaS), Platform-as-a-Service (PaaS) und Software-as-a-Service (SaaS). Die großen Cloud-Anbieter – insbesondere AWS, Microsoft und Google – decken mit ihren Angeboten alle diese drei Säulen ab.

Beim Einsatz von Data Science spielt das Thema IaaS eine wichtige Rolle. Während in einem klassischen Rechenzentrum Hardware teuer und mit langen Vorlaufzeiten erworben werden muss, stehen Cloud-Ressourcen – ob einzelne Rechner oder ganze Rechencluster – per IaaS im Regelfall innerhalb weniger Minuten zur Verfügung. Das gilt auch andersherum: Sobald Rechenkapazität nicht mehr benötigt wird, kann diese ebenfalls in Minuten wieder an den Cloud-Anbieter zurückgegeben werden und muss nicht mehr bezahlt werden.

Die Cloud bietet also ein vollständig flexibles Hardware-Leasing auf Minutenbasis – die Schlüsselwörter sind “on demand” und “pay-per-use”. Die Herausforderung ist dabei, sehr große Datenmengen zu verarbeiten, zu verdichten und Muster zu erkennen oder leistungsfähige Modelle der Künstlichen Intelligenz (KI) unter Beachtung der regulatorischen, insbesondere datenschutzrechtlichen Anforderungen zu trainieren.

Gerade das Training von KI-Modellen benötigt in vielen Fällen enorme Rechenkapazität und spezialisierte Hardware. Dazu kommt, dass laufend neue, noch leistungsfähigere Grafikprozessoren (GPUs) entwickelt werden mit weiteren speziellen Optimierungen für KI-Anwendungen. Die laufenden Investitionen, um die Hardware auf dem aktuellen Stand zu halten, werden von den großen Cloud-Anbietern übernommen und durchgeführt.

Neben der Data-Science-Entwicklung bieten die Cloud-Anbieter auch Services, die auf einzelne KI-Anwendungsbereiche spezialisiert sind, wie etwa die Erkennung gesprochener Sprache, die Betrugserkennung oder die Verarbeitung von Dokumenten und Formularen. Dieser Werkzeugkasten bietet wichtige Grundbausteine, mit denen man neue Data-Science-Anwendungen in kurzer Zeit an den Start bringen kann.

Die Vorteile liegen also auf der Hand. Die Hyperscaler müssen zahlreiche regulatorische Anforderungen auch im Bereich des Datenschutzes erfüllen und Sicherheitschecks seitens der Bank bestehen. Und sie werden auch auf EU-Seite umfangreich geprüft.

Lösungen wie die eben beschriebenen Clouds bringen mit Blick auf Skills der Mitarbeitenden und die Transformation der Prozesse neue Herausforderungen mit sich, um beispielsweise die Interoperabilität sicherzustellen und Vendor-Lock-ins zu vermeiden. Wie haben Sie diese Aspekte mitgedacht auf Ihrer Cloud-Journey?

Arnulf Keese: Ganz klar: Eine neue Welt braucht neue Skills. Und die Talente, die diese haben, sind sehr gefragt. Das macht das Finden nicht leichter. Aber wir sind auf dem Weg zu einem Technologieunternehmen ein attraktiver Arbeitgeber und finden diese Leute. Vor allem auch, weil wir nicht nur extern suchen, sondern auch unsere Mitarbeitenden aus- und weiterbilden für diese neuen Skills – und ihnen die Möglichkeit geben, ihr Wissen unter Beweis zu stellen, wenn sie unsere Techbank mitgestalten. Intern bieten wir auch Up-Skilling an: Es gibt Mitarbeitende, die vorher im Privatkundengeschäft waren und jetzt programmieren.

Wir müssen als Unternehmen auf der Reise die Mannschaft mitnehmen und bieten deshalb auch konkrete Insights an – dazu gehören unter anderem Coding Camps, bei denen man einfach mal reinschauen kann, um Coding von der Basis an zu lernen oder ein Verständnis dafür aufzubauen. In vielen Unternehmen gibt es fast keine Berührungspunkte zwischen der IT und anderen Fachbereichen – meist nur im Kontext von IT-Issues (Ticketing). Es ist aber wichtig, dass IT und zum Beispiel Strategie, Marketing oder HR deutlich näher zusammenrücken. Das schafft Synergien und ein Verständnis für den technologischen Maschinenraum und der Akteure darin.

In vielen Unternehmen führen Migrationen in die Cloud auch zu organisatorischen oder kulturellen Veränderungen. Sie haben bei der DKB beispielsweise Ihre Innovationsthemen in die ausgelagerte, aber ausschließlich für die DKB arbeitende „Code Factory“ gegeben. Beschreiben Sie doch mal, wie Sie dieses Inhouse-Startup nicht nur organisatorisch aufgestellt haben, sondern auch, wie die Zusammenarbeit der Code-Factory-Kolleginnen und Kollegen mit den Developern der DKB-IT funktioniert.

Arnulf Keese: Das ist richtig. Die Code Factory (Cofa) arbeitet weitgehend losgelöst von Konzernstrukturen und ist dadurch deutlich flexibler und zum Teil auch schneller unterwegs. Dabei wird in agilen Projektteams gearbeitet. Die Cofa ist prozessual mit nachgelagerten Produkteinheiten im DKB-Konzern verknüpft. Dafür haben wir klare Prozesse bei der Produktentwicklung geschaffen und binden vom ersten Schritt an verschiedene Akteure der Wertschöpfungskette ein. Knapp 130 Mitarbeiter aus 29 verschiedenen Nationen arbeiten in der Cofa mit Sitz am Checkpoint Charlie in Berlin.

Dieses Flair, gepaart mit Fintech-Kooperationen und dem Standort Berlin ist sehr attraktiv für den Nachwuchs und hilft uns beim doch komplexen IT-Recruiting. Die Developer sind in agilen Einheiten nach Chaptern und Domänen aufgestellt und arbeiten an Frontend-Produkten und der API-Schicht. Auf dem Weg dorthin haben wir unnötige Hierarchien abgebaut, um die Entscheidungsspielräume in den Projektteams deutlich zu erweitern. Damit beschleunigen wir die Produktentwicklung insgesamt und schaffen auch mehr Committment innerhalb der Teams für ihren jeweiligen Part im Gesamtzyklus.

Welchen Impact hat die Entscheidung für ein eigenes Inhouse-Startup als Innovationstreiber auf die Produkt- und Services-Welt der DKB bisher gehabt und welche Rolle hat dabei eine hochverfügbare, skalierbare und über APIs zugleich ungemein flexible Infrastruktur gespielt? Wo gibt Ihnen diese Struktur einen Wettbewerbsvorteil oder sogar die Basis für gänzlich neues, „bankfremdes“ Geschäft?

Arnulf Keese: Ein wesentlicher Aspekt ist, dass uns das Modell mit der DKB Code Factory (Cofa) selbst immer wieder challenged. Banken oder generell große Unternehmen neigen dazu, dass sie langsam werden aufgrund ausufernder Prozesse, Hierarchien oder wegen des typisch deutschen Perfektionsanspruchs. Die Cofa holt uns aus diesem Silo heraus und hält uns bewusst den Spiegel vor. Dadurch konnten wir viel voneinander lernen – auch kulturell. Darüber hinaus haben wir erfolgreich gemeinsam mit der Cofa unsere aktuelle DKB Banking App als MVP entwickelt und bauen diese dort gerade fortlaufend mit neuen Features aus.

Die Cofa zeigt uns, dass wir mit den richtigen Menschen und Strukturen in der Lage sind, innovative Technologieprodukte selbst zu entwickeln. Wir sind aber auch ehrlich zu uns selbst und nutzen Technologiepartner, wenn wir nicht inhouse die beste Lösung schaffen können. Mit der Implementierung einer komplett neuen API-Struktur können wir wie bei einer Steckdosenleiste sehr schnell und effizient neue Partner in unser Banking integrieren. Teams aus der Cofa und der DKB haben APIs entwickelt, mit denen wir mit dem Kernbanksystem interagieren.

Das schafft für beide Seiten viele Vorteile und trägt zu einer flexiblen Infrastruktur bei. Denn: Wir können unsere IT mit starren Strukturen nicht mehr umbauen. Vielmehr entwickeln wir ein Ökosystem mit vielen verschiedenen Leistungen – bankfremde Services sind dabei nicht ausgeschlossen. Diese sind aber nur wichtig, wenn die Kundinnen und Kunden diese auch nachfragen. Wir entwickeln daher nicht einfach los, sondern binden unsere Kundinnen und Kunden in Form von Fokusgruppen frühzeitig in die Produktentwicklung ein.

Insgesamt sind aber Wettbewerbsvorteile heute nicht mehr ganz so einfach zu erzielen. Wer es schafft, ein Banking technologisch so aufzubauen, dass man es wie ein Legobaukasten am nächsten Tag neu zusammensetzen kann, ist am Markt weit vorn. Die schnelle Reaktion auf Veränderungen von Geschäftsmodellen und Präferenzen von Kund*innen wird künftig noch wichtiger. Digital geprägte Generationen wachsen mit den Big-Techs auf – diese digitale Flexibilität erwarten die Kunden auch von ihrer Bank.

Kommen wir zum Schluss nochmal auf Ihren Beitrag zum virtuellen CIO Cloud Summit am 30. März 2023. Welche Learnings würden Sie aus Ihren eigenen Erfahrungen bei der Transformation der DKB bereits im Vorfeld Ihrer Keynote als absolut essentiell mit den Leserinnen und Lesern teilen wollen und worauf dürfen Sie Teilnehmende unseres Summits bei Ihrem Vortrag freuen?

Arnulf Keese: Ein guter Plan ist Schlüssel zum Erfolg, aber man braucht das Commitment des Managements und der Organisation, diesen Weg einzuschlagen und zu gehen und vor allem nicht zwischendurch aufzugeben. Denn es dauert länger als man hofft – aber kürzer als man befürchten könnte.

Haben Sie vielen Dank für das aufschlussreiche Gespräch, wir sehen und hören Sie spätestens bei unserem CIO Cloud Summit wieder!