To-Don’t-Liste: 7 Wege, das IT-Management an die Wand zu fahren

Wenn Sie CIO oder IT-Manager sind, steht Ihnen eine Vielzahl von Quellen offen, um Ratschläge darüber einzuholen, wie Sie effektiver arbeiten können. Dazu empfiehlt sich in erster Linie natürlich ein Besuch auf COMPUTERWOCHE oder CIO.de. Wenn die Verzweiflung schon sehr groß ist, finden Sie entsprechende Einträge auch bei Gartner, Forrester oder McKinsey.

Dabei lesen Sie in den meisten Fällen, wie Sie als IT-Entscheider Ihre Prioritäten richtig setzen sollten. Nach dem Konsum solcher – faktisch nicht falscher, aber maximal repetitiver – Inhalte denken sicher auch Sie sich (nicht zu Unrecht) des Öfteren: “Ja, war doch irgendwie schon vorher klar, oder?”. Mit diesem Artikel wollen wir einen anderen Weg einschlagen und Ihnen Ratschläge an die Hand geben, die Sie sonst nirgends finden (nichts zu danken).

Wenn Sie die folgende To-Don't-Liste verinnerlicht haben, stellt sich die Frage, welchen Punkt Sie als erstes in Angriff nehmen sollen. Sollten Sie die Zeit finden, sich auf einen oder gar mehrere Aspekte parallel zu fokussieren, gibt es eigentlich nur zwei Möglichkeiten:

• Entweder, Sie sind für einen IT-Entscheider (noch) in ziemlich guter Verfassung oder
• Sie sind bereits auf einem gesteigerten Level der Wahnhaftigkeit angekommen, so dass ohnehin schon alles egal ist.

Okay, wir haben geflunkert. Unsere erste Verfehlung ist eine, über die Sie keineswegs noch nie, sondern eher zu viel gelesen haben: Managen statt Führen. Es gibt einen alten Witz über einen Hund, der keine Beine hat: Sein Besitzer führte ihn jeden Morgen auf einen “Zug” aus.

Führung macht den Unterschied: Schleppen Sie Ihre Mitarbeiter durch den Tag oder bewegen diese sich eigenständig in die richtige Richtung?

Management heißt in erster Linie, dafür zu sorgen, dass die Arbeit des Unternehmens, für das Sie verantwortlich sind, erledigt wird.

Um das zu erreichen, ist Führung ein nützliches Instrument (siehe oben). Aber bei weitem nicht das einzige. Wenn Ihr Schwerpunkt jedoch zu sehr auf Führung liegt, besteht die Gefahr, dass Sie das, wofür Sie bezahlt werden, aus den Augen verlieren und Sie zu viel Mühe darauf verwenden, inspirierend zu wirken.

Rückbuchungen fallen in den Bereich der “großen Theorie”. Die besagt, dass Kostenstellenleiter in Sachen IT umsichtigere Entscheidungen treffen, wenn Ihnen die genutzten IT-Ressourcen in Rechnung gestellt werden. Zum Disput kann es dabei kommen, wenn es um die Höhe der Abrechnung geht. Die IT kann Rückbuchungen nämlich auf zweierlei Art berechnen:

1. Auf die einfache Art: Das IT-Budget wird den Kostenstellenleitern auf der Grundlage einer leicht verständlichen Kennzahl zugewiesen, etwa dem prozentualen Anteil an der Gesamtmitarbeiterzahl oder dem Unternehmensbudget.
2. Oder die IT berechnet granulare Computing-Unit-Kosten für jede Art von IT-Ressource, überwacht den Verbrauch und multipliziert diesen mit den Stückkosten.

Vergessen Sie den einfachen Ansatz. Das was ihn attraktiv macht – seine Einfachheit – macht ihn auch sinnlos. Schließlich haben Kostenstellenleiter keine Möglichkeit, Kosten zu senken, indem Sie den IT-Ressourcenverbrauch verringern. Sollten Sie diesen Weg dennoch einschlagen, müssen Sie damit rechnen, viel Zeit und Nerven mit Auseinandersetzungen über korrekte Abrechnungen zu verbrennen. Und egal wer diesen Streit am Ende für sich entscheidet: Alle Beteiligten verlieren.

Es ist ein merkwürdiger Ratschlag, der sich hartnäckig in vielen Ratgebern hält: Technologieentscheider sollten angeblich keine Tech-Menschen sein. An dieser Stelle sollten wir einen Schritt zurücktreten. Und erst einmal tief durchatmen. Dann blicken wir einmal auf die Fakten: Erstens ist es unbestritten einfacher, Business als Tech zu “sein”. Zweitens: Sind sie auch der Meinung, dass der Chief Financial Officer kein Finanzexperte und der Chief Marketing Officer kein Marketingexperte sein sollte? (Falls ja, können Sie Ihren Rechner jetzt herunterfahren.)

CIOs, die zwanghaft versuchen, “Business People” statt Technologen sein, sind ein bisschen wie früher die Außenseiter in der Schule, die verzweifelt versuchen, in den Club der coolen Kids aufgenommen zu werden. Das hat schon damals (in den allermeisten Fällen) zu nicht zufriedenstellenden Ergebnissen geführt.

Das ist nur unsere Meinung, aber Sätze wie: “Wir müssen eine Lösung architektieren”, deuten auf jemanden hin, der es ebenfalls nicht in den Club der geschmeidigen Business People geschafft hat – und sich nun bei den Technik-Cracks anbiedert.

Sich über Kollegen zu ärgern, die “Best Practice” eher weitläufig interpretieren – etwa als Mindeststandard für professionelles Arbeiten – ist ein aussichtsloses und sinnloses Unterfangen.

Insofern gehen wir direkt zum nächsten Punkt über.

Projektmanagement ist die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Zukunft gestalten – und zwar auf planvolle und bewusste Weise. Produktmanagement hingegen bezeichnet die betriebswirtschaftliche Disziplin, die Entwicklung eines Produkts beziehungsweise einer Produktlinie zu managen, um dessen Attraktivität auf dem Markt zu steigern.

IT-Produktmanagement kommt aus der agilen Welt und weist bestenfalls eine lose Verbindung zum Produktmanagement in Unternehmen auf. Denn obwohl es in gewissem Maße sinnvoll ist, die Attraktivität eines Teils des Technologie- oder Anwendungsportfolios eines Unternehmens zu steigern, ist das nicht das Ziel des IT-Produktmanagements. Vielmehr geht es darum, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse zu schaffen. (fm)

Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.