複雑な問題を解決する「パラドックス思考」の活用法

リーダーには、二者択一の選択を迫られる機会が多くある。板挟みになった時、どちらかを選ぶのは自然な流れだが、筆者らによれば、優れたリーダーは「どちらも」選ぶ発想を持っているという。この「パラドックス思考」の持ち主は、緊張状態をみずから望み、創造的に解決する。結果、仕事への活力と満足度が高まるという好循環を生む。本稿ではパラドックス思考の方法論を具体例を引用しながら解説する。

二者択一の発想を捨てる

大小を問わず組織を率いていると、相反する要求の綱引きに巻き込まれ、身動きが取れなくなることもあるだろう。現行の製品への集中を失わずに、革新や変化を起こすにはどうすればよいか。持続可能なビジネスを構築しつつ、利益を上げるにはどうすればよいか。予算を使い過ぎずに、優秀な人材を採用するにはどうすればよいか。

このような問題には共通するテーマがある。今日か明日か、使命か市場か、生産性かコストかなど、相反するプレッシャーの中で次々にジレンマが生まれることだ。しかも、対立するステークホルダーのグループが異なる立場を主張しながら、財源や時間、注目をめぐって争うことも多い。そして、リーダーは板挟みになる。

そんな時私たちは直感に従い、選択肢を並べてどちらかを選ぼうとする。つまり、AかBを選ぶ。2つのうち「どちらか」を選ぶのは自然なことで、短期的には有益である。ただし、その結果は限定的で、長期的には有害であることが多い。「二者択一」の思考は過剰なコミットメントや極端な内輪もめにつながる。

このような時、優れたリーダーは異なるアプローチを取る。彼らは対立の根底にあるパラドックスを認識して、「二者択一」ではなく「どちらも」と考える。競合する要求を同時に受け入れようとするのだ。

筆者らの共著『Both-And Thinking』でも紹介しいてるエラ・マイロン＝スペクター、ジョシュ・ケラー、エイミー・イングラムとの共同研究から、「どちらも」と考えるパラドックス思考の持ち主は、利害の対立などの緊張状態に対してより創造的な反応をすることがわかった。

ファースト・ホライズン銀行のエグゼクティブ・バイスプレジデントを務めるユーセフ・バリンは、より多様性のあるエグゼクティブチームを構築するために、過小評価されているマイノリティがリーダーシップの機会にアクセスしやすいように支援したいと考えていた。そのためには、組織で過小評価されているグループのメンバーと信頼関係を築くだけでなく、彼らが継続的に成果を上げてシニアリーダーの目にとまるように、率直で、時には厳しいフィードバックを提供する必要があった。

さらに、バリンは成長中のリーダーに本来の自分らしさを発揮してほしいと考えていた。その一方で、彼らがエグゼクティブとより効果的に関わるためには組織の不文律を理解しなければならなかった。

成功や洞察を得るためには、複雑な会話が必要になることが多い。しかし、リーダー、特にマジョリティに属するリーダーは、マイノリティに属する人にパフォーマンスに関するフィードバックを行う際、相手の気分を害したり、信頼を損ねたりしないか心配になりがちだ。

そこで、バリンは「どちらも」のアプローチを模索した。信頼を築きつつ、建設的なフィードバックを提供する。過小評価されているマイノリティに特有の文脈を尊重して価値を認め、支配的な文化の中で成功できるように後押しする。これらのことをバリンはどのように実現したのだろうか。

緊張状態を表面化させる

パラドックス思考の持ち主は、緊張状態の顕在化を待たない。彼らは日常のジレンマの表面下にパラドックスが潜んでいることを知っている。そして、パラドックスを利用して創造性を高めることができると考える。パラドックス思考が強い人は、緊張状態や対立する立場を積極的に求めるのだ。

バリンは自分が経験してきた緊張状態を振り返った。過去に、同僚たちが難しいフィードバックをバリンにどう伝えようかと悩んでいたことがあった。彼らはバリンに率直な意見を言うために勇気を振り絞った。あの時勇気を出してくれた人々にバリンは感謝している。

リーダーは自分の考えを支持する人に囲まれていることが多く、短期的にはリーダーシップを振るいやすい。しかし、パラドックス思考が強い人は、その逆を求める。緊張状態を顕在化させたい時は、さまざまな意見や対立する見解を持つ人に囲まれるようにする。さらに周囲のリーダーたちに、それぞれのグループで経験している緊張状態を具体的に挙げてもらう。そして、あなたの視点にあえて反論する役をつくる。

緊張状態を受け入れる

パラドックス思考の持ち主は、曖昧さを許容し、それに伴う感情的な不快感に対処する。明確で一貫性のある決断をするように仕向ける閉鎖性が必要だと考えるのではなく、過去の決断を見直して、将来的によりよい結果をもたらす選択肢がほかにないだろうかと問いかける。

緊張状態を受け入れるということは、リーダーの考えが変わりやすく、決断を避けるという意味ではない。緊張状態を受け入れるリーダーは、前に進むための選択肢を見つけることができるだろう。ただし、新しい情報や異なる視点が、その決断を再考させる可能性があることも知っている。また、選択肢の間で常に揺れ動き、考えが定まらない、というものではない。「どちらも」の思考では、全体像とより包括的な目的を明確に理解している。その目的を達成するためには一貫性のない意思決定が必要なことも知っているのだ。

バリンは、過小評価されているマイノリティを支援する際に、顕在化する緊張状態について再考していた。建設的な意見に熱心に耳を傾ける同僚がいる一方、まず信頼関係をしっかり築く必要がある同僚もいた。このような緊張状態に対処することは、目標が常に変化することでもあった。

緊張状態を受け入れたいならば、曖昧さや不確実性といった不快感を心地よく感じるようになる必要がある。ただし、不快感をうやむやにするという意味ではない。ネガティブな感情を隠しても、より強力に甦るだけだ。そうではなく、不快感を認識し、自分の感情を他人と共有することだ。そのうえで、違和感を抱えながら前に進む方法を探していく。

緊張状態の処理

パラドックス思考の持ち主は、緊張状態を繰り返し分析する。重要なことは、パラドキシカル（逆説的）なアプローチを用いて緊張状態を処理することだ。

「どちらも」思考の人は、対立する考えが明確に異なることを確認するために、情報を詳しく調べ、同時にそれらの考えがどのように関連して相乗効果をもたらすかを見極める。違いを際立たせ、結びつけるのだ。

バリンは、若い同僚に手を差し伸べて彼らのために新しい機会をつくり、彼らが見えないところでキャリアを擁護することで、信頼を築くことができると知っていた。また、バリンが自分の味方だとわかっている人々に対しては、理解することが難しいものの、建設的なフィードバックをする際に、より直接的で明確な表現ができた。建設的なフィードバックをするほど信頼が深まる。

自分が直面している緊張状態が明確になれば、異なる選択肢のうち、何がユニークなのかを考える「違いを際立たせる機会」と、これらの違いがどのように互いを強化して実行可能にするのかを考える「結びつける機会」をつくることができる。

＊　＊　＊

パラドックスを受け入れることは、簡単ではない。相反する要求の間で繰り広げられる綱引きに、疲弊させられ、悩まされることもあるだろう。しかし、筆者らの研究からわかったように、パラドックス思考をより前向きに受け入れる人ほど、革新的な解決策を生み出し、自分の仕事への満足度と活力が高まって、より高いパフォーマンスを達成する。「どちらも」思考は、優れたリーダーの力になるだけでなく、より持続可能で創造的な世界を実現するためにも有効である。