„Der Digital Leader ist kein Alleinkämpfer“

ITD: Frau Keimling, was verstehen Sie persönlich unter Führung im digitalen Zeitalter?
Ludmilla Kemling: Die Führung im digitalen Zeitalter fokussiert sich darauf, die Organisation durch den digitalen Wandel zu leiten und dabei die Technologie mit den individuellen Anforderungen des Unternehmens und der Unternehmenskultur erfolgreich zu verbinden. Der Umgang mit Disruption, hoher Dynamik und steigender Komplexität stellt Unternehmen dabei vor neue Herausforderungen und erfordert daher ein radikales Umdenken der Rolle und erforderlichen Fähigkeiten einer Führungskraft.

ITD: Was zeichnet einen guten „Digital Leader“ aus?
Kemling: Ein guter Digital Leader ist jemand, der das hierarchische Denken abgelegt hat und in der Lage ist, selbstorganisierte „high -performance“ Teams zu bilden, Verantwortung abzugeben, Beteiligung und Engagement zu schaffen. Ein guter Digital Leader fördert eine innovative Kultur, die Raum zum Lernen und Entdecken zulässt, ohne das Wichtigste aus den Augen zu lassen – die Bedürfnisse der Kunden. Darüber hinaus schafft er die Voraussetzungen für schnelle Entscheidungen und bereitet Raum für eine gesunde Fehlerkultur. Er ist ein Verfechter eines Growth Mindset und für seine Mitarbeiter ein Role Model bezüglich Veränderungsbereitschaft.

ITD: Welche Kompetenzen und Soft Skills sollten digitale Leader mitbringen, um die Digitale Transformation im Unternehmen zu stemmen?
Kemling: Neben den eindeutigen Kompetenzen wie Datenkompetenz, Affinität für Technologie und Innovation sind es die Soft Skills, die einen Digital Leader ausmachen. Der Digital Leader ist kein Alleinkämpfer – das Team ist der Fokus und der Beitrag eines jeden zum gemeinsamen Ziel. Der Digital Leader muss die Kompetenzen im Team erkennen und diese richtig einsetzen. Seine Hauptaufgabe ist es, das Team zu unterstützen, zu motivieren und Raum und Möglichkeit für ein innovatives Arbeiten zu schaffen.

ITD: Was sind eigentlich die wichtigsten Aufgaben eines Chief Digital Officers (CDO)?
Kemling: Chief Digital Officer ist eine Rolle, die noch immer nicht in allen Unternehmen etabliert und bisher nicht einheitlich ausgeprägt ist. Eine allgemeingültige Auflistung der Aufgaben ist somit nicht einfach. Generell kann man sagen, dass der CDO das Unternehmen durch den digitalen Wandel leitet. Er ist verantwortlich für den nutzenbringenden Einsatz digitaler Technologien und treibt die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle voran. Neben der „Digital Experience“ der Kunden liegt sein Fokus auf der Etablierung des „Digital Mindset“ der Mitarbeitenden.

ITD: Der digitale Wandel ist kein Kurzstreckenlauf. Wie lassen sich die Mitarbeiter dazu motivieren, den gesamten Transformationsprozess im Unternehmen aktiv mitzugestalten?
Kemling: Wie bei jedem anderen Wandel auch, müssen die Mitarbeiter zunächst verstehen, warum dieser Wandel notwendig ist und welchen Teil sie persönlich dazu beitragen. Eine effektive Kommunikation sowie Vertrauen im Team bilden die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und tragen ebenfalls enorm zur Motivationssteigerung bei. Es ist zudem wichtig, eine Kultur zu schaffen, die Fehler erlaubt, sie als einen Teil des Lernprozesses versteht und die „small wins“ feiert, ohne den Fokus auf das Endziel aus den Augen zu lassen. Diese Kultur zu etablieren und pflegen ist genau die Aufgabe einer erfolgreichen Führungskraft.

ITD: Wie lassen sich innovative Ansätze und agile Arbeitsformen nachhaltig im Unternehmen etablieren?
Kemling: Innovatives und agiles Arbeiten ist nicht etwas, das von heute auf morgen passiert. Die Befähigung der Organisation und der einzelnen Mitarbeitenden ist die Voraussetzung, um diese Arbeitsformen zu etablieren und zu pflegen. Dabei spielt die Unternehmenskultur und das Mindset der Mitarbeitenden eine mindestens genauso große Rolle wie die Befähigung. Eine nachhaltige Veränderung hin zu agilen Arbeitsformen ist erst möglich, wenn die Unternehmenskultur diese mitträgt und erlaubt. Wir beobachten häufig, dass viele Unternehmen vorzeitig aufgeben, wenn erste agile Projekte nicht erfolgreich waren. Daher ist es wichtig, die Piloten für agile Arbeitsweisen nach erprobten Kriterien auszuwählen. Zusätzlich helfen regelmäßige Reviews, um zu erkennen, welche Lücken im Bereich Befähigung und Mindset noch zu schließen sind.

ITD: Wie lassen sich auch diejenigen Mitarbeitenden, die nicht zu den „Digital Natives“ gehören und sich im Umgang mit neuen Tools besonders schwertun, in die modernen Arbeitsabläufe integrieren?
Kemling: Digital Natives sind experimentierfreudig und versiert im Umgang mit neuen Tools. Anders gestaltet es sich bei den Digital Immigrants. Hier bedarf es mehr Erläuterungen zu dem Hintergrund der Umstellung und Digitalisierung von Arbeitsabläufen. Die Vorteile müssen umfangreicher erläutert und erlebbar gemacht werden. Des Weiteren sollten die Barrieren für die Nutzung neuer Tools und Arbeitsweisen so niedrig wie möglich sein. Daher nimmt das Thema Usability und User Experience einen immer größeren Stellenwert ein. Gleichzeitig ist es wichtig eine Kultur zu schaffen, die das Wissen und die Kenntnisse eines jeden einzelnen wertschätzt. Technische Affinität ist nicht die einzige Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation. Die Erfahrung und das Wissen der Mitarbeitenden, die nicht zu den „Digital Natives“ zählen, sind genauso wichtig.

ITD: Wie sollten Unternehmen mit Fehlern und Rückschlägen beim Transformationsprozess umgehen?
Kemling: Fehler und Innovation sind untrennbar miteinander verbunden. Unternehmen, die Fehler als Teil eines Innovationsprozesses verstehen und die richtigen Strukturen und Prozesse etabliert haben, um aus den Fehlern zu lernen, haben die Nase vorn. Unternehmenskultur, Mindset und Führung sind auch hier die Hebel, mit denen man einen effektiven Umgang mit Rückschlägen und Fehlern fördert.

ITD: Welche Branchen sind noch besonders von dem Thema „Digitalisierung“ betroffen und warum?
Kemling: Grundsätzlich sind alle Branchen von der Digitalisierung betroffen. Spätestens die Pandemie hat die Unternehmen dazu gezwungen, sich zunehmend der Digitalisierung zu widmen. Der aktuelle Digitalisierungsgrad unterscheidet sich jedoch stark je nach Branche, aber auch nach Unternehmensgröße und geographischer Einordnung. Des Weiteren muss unterschieden werden zwischen dem Digitalisierungsgrad der unternehmensinternen Prozesse und dem Digitalisierungsindex der Produkte und Geschäftsmodelle. Vorreiter in allen Bereichen sind die ITK-Konzerne gefolgt von einem breiten Mittelfeld. Nachholbedarf haben zumeist noch die produzierenden Gewerbe, der Tourismus, Verkehr und Logistik sowie zu weiten Teilen ebenfalls der Handel.

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