CIO Best Practice: 5 Säulen einer starken IT-Kultur

Für viele Führungskräfte stellt die Kultur im Unternehmen auch einen Wettbewerbsvorteil dar, der zu besseren Geschäftsergebnissen führen kann.


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Eine positive und innovative Unternehmenskultur zu entwickeln und zu fördern, ist heute für die meisten IT-Organisationen eines der wichtigsten Ziele. Angesichts der widrigen Umstände der vergangenen zwei Jahre und der daraus resultierenden Auswirkungen auf die mentale Einstellung der Mitarbeiter sowie die Dynamik der Belegschaft ist dies zurzeit auch eine der größten Herausforderungen.

Es gibt einige handfeste Gründe, warum eine starke und kollaborative Kultur für den Erfolg eines Unternehmens wichtig ist – und sich die ganze Mühe lohnt. Mehr als 80 Prozent der Führungskräfte, die 2021 an einer PwC-Umfrage teilnahmen, gaben an, dass eine starke Unternehmenskultur nicht nur die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens fördert, insbesondere in unsicheren Zeiten. Darüber hinaus stelle die Kultur auch einen Wettbewerbsvorteil dar: So sind 48 Prozent der Befragten der Ansicht, dass eine ausgeprägte Kultur zu besseren Geschäftsergebnissen führen kann, während fast 90 Prozent auf eine höhere Kundenzufriedenheit verweisen.

Ein Grund dafür, dass sich viele Unternehmen mit der Kultur schwer tun oder den unmittelbaren Ertrag ihrer Investitionen nicht sehen, ist eine traditionelle Fehlannahme: So glauben viele Manager, dass es ausreicht, ihre Mitarbeiter über die Unternehmensziele zu informieren, um einen starken kulturellen Rahmen zu schaffen. Das ist zwar eine stabile Grundlage, aber die Förderung und Pflege einer starken Kultur, insbesondere in der heutigen hybriden Arbeitsumgebung, erfordert weniger Rhetorik und mehr Taten.

So plädiert beispielsweise IDC-Analystin Amy Loomis für sinnvolle Schulungen von Führungskräften, für den Einsatz der richtigen ToolsTools zur Bewertung der Stärken und Schwächen von Teams, um sie besser auf die Unternehmensziele auszurichten, sowie für die Einführung von Führungskennzahlen und Vergütungsstrukturen, die positives Führungsverhalten und Teamergebnisse fördern. Alles zu Tools auf CIO.de

Die folgenden fünf Säulen sind wichtiger denn je, um eine innovative und engagierte IT-Kultur zu unterstützen und zu fördern. Im Folgenden erfahren Sie, wie wir diese bei CommScope umgesetzt haben und welche Auswirkungen sie auf unsere Kultur haben.

Wir haben die IT-Führungskräfte gebeten, sich über Technologie- und Business-Grenzen hinweg in das Unternehmen einzubringen, an Mitarbeiterbesprechungen teilzunehmen und auf einer persönlichen Ebene zu kommunizieren. Das ist beileibe nicht einfach, wenn man Teil eines globalen Unternehmens mit mehr als 30.000 Mitarbeitern ist. Auf diese Weise erhielten die Business-Teams im gesamten Unternehmen die Möglichkeit, Fragen zu stellen, und die IT-Führungskräfte bekamen die Chance, Klarheit zu schaffen. Vor allem aber eröffnete der Schritt Kanäle, um verschiedene Standpunkte aus kleineren Unternehmensteilen oder anderen Regionen der Welt anzuhören und einzubeziehen.

Ich sage meinen IT-Führungskräften immer, dass ihre wichtigste Aufgabe darin besteht, mit den Menschen in Kontakt zu treten und dafür zu sorgen, dass sie sich wohl fühlen und Vertrauen haben – egal, ob es um Herausforderungen im Unternehmen, auf dem Markt oder um die Pandemie geht. IT-Manager müssen einfach da sein.

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Eine der ersten Aktionen, mit der Sie eine Kultur des Vertrauens aufbauen können, ist, im Gespräch mit Ihren Mitarbeitern herauszufinden, ob sie ihren Zweck (“Purpose”) in der Organisation wirklich verstehen und ob sie mit der Mission des Unternehmens verbunden sind. Jeder sollte wissen, warum er jeden Tag zur Arbeit kommt. Darüber hinaus sollten auch IT-Mitarbeiter und Teamleiter in die Lage versetzt werden, mit jemandem aus den Fachbereichen zu sprechen und zu versuchen, deren Ziele und den dort herrschenden Druck zu verstehen.

Dabei müssen sie aktiv zuhören, was das Business-Management über die Herausforderungen des Unternehmens oder der Kunden sagt. Passiert dies nicht, werden sie sich nie in die Lage der Betroffenen versetzen können, um herauszufinden, was das Problem sein könnte und wie sie helfen können. Wenn jeder seinen Purpose und seine Mission erkannt hat und versteht, dass Sie und andere IT-Manager dazu da sind, um zu helfen, schafft dies einen Rahmen des Vertrauens, der zum Aufbau einer stärkeren Beziehung genutzt werden kann.

 

 

Wenn Sie nicht bescheiden auftreten und aktiv zuhören, können Sie kein Einfühlungsvermögen zeigen, die Probleme der Fachbereiche nicht verstehen und sich nicht in die Lage einer Person hineinversetzen, um ihre Ziele und Absichten wirklich zu verstehen. Als Führungskraft ist es wichtig, sich in einem hybriden Arbeitsumfeld in die Welt einer anderen Person hineinzudenken, wenn man möchte, dass sie mitarbeitet und die Arbeit erledigt. Die Botschaft sollte sein, dass wir nicht nur von oben herab Dinge vorantreiben, sondern wirklich zuhören, um Herausforderungen und Bedürfnisse zu verstehen. Ein Teil der Lösung könnte darin bestehen, zusätzliche Schulungen oder sogar mehr Tools für die Zusammenarbeit anzubieten. Letztendlich geht es darum, zu begreifen und Teil der Lösung zu sein, statt nur etwas von oben herab durchzusetzen.

 

Echte Verantwortlichkeit geht von Teamleitern aus, die den ihnen unterstellten Mitarbeitern Stolz sowie ein Gefühl der Sinnhaftigkeit vermitteln, wodurch sie mehr Verantwortung für ihre Handlungen und die dahinter stehenden Gedanken übernehmen. Sie werden keine Verantwortung spüren, wenn sie die Gesamtziele nicht verstehen oder wenn die Ziele nicht klar sind – und dies entspringt den Worten und Taten der Teamleiter. Verantwortungsbewusstsein sollte kein allgemeines Konzept oder ein abstrakter Wert sein, bei dem jeder nur ein Kästchen ankreuzen muss.

 

 

Jedes Team und jeder Teamgeist ist anders. Dies ist abhängig davon, welche Aufgaben die Gruppe hat – selbst wenn alle mit der Mission des Unternehmen vertraut sind und mit ihr im Einklang stehen. Daher ist es wichtig, von jedem Team ein Feedback zu erhalten, um zu wissen, was funktioniert und was falsch läuft. Es geht darum, in Erfahrung zu bringen und zu verstehen, was die Teams und jeder einzelne Mitarbeiter durchmachen. Menschen sind immer bereit, sich zu verändern, und Führungskräfte müssen sich darüber im Klaren sein, dass Veränderungen möglich sind.

Vor allem aber sollten sie darauf achten, dass ihr Team aus den richtigen Leute besteht, um die kulturellen Ziele zu erreichen. Es geht in erster Linie darum, den Menschen zu veranschaulichen, wohin Sie als Führungskraft und das Unternehmen sich bewegen. Das kann ein wenig mehr Zeit in Anspruch nehmen. Ich bin aber der festen Überzeugung, dass es in der Verantwortung der Führungskräfte liegt, den Mitarbeitern das “Warum” und den Zweck ihres Handelns deutlich zu machen.

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation cio.com